我们正处在一个VUCA（不确定）时代，充满易变性、不确定性、复杂性、模糊性……
但实际上，“现象在变，核心却没变”才是真的。作为HR管理者，我们不能总是围着每天变化的现象转，而是要采取有效的行动。
HR三支柱转型和大数据能否解决本质问题？
近几年，受时代思潮的影响，HR三支柱（HRBP—业务伙伴、COE—专家中心、SSC—共享中心）转型和大数据成为人力资源领域备受关注的两大发展趋势。但我们仍然要问，这能否解决企业用人的本质问题？
记得五年前，我到联想集团拜访时任HR高管宋洁，她当时对HRBP胜任力的界定，在某种意义上成为一种标准。她认为：“从字面来理解，HRBP（HR Business Partner）的胜任力，我概括为HR、B（Business）和P（Partner）。最难的还不是理解业务，而是成为伙伴。因此我觉得HRBP的定位是非常重要的，这真是一个度的问题，要拿捏好分寸。”
后来我认真研究了三支柱模式的提出及跟踪，这一模式日渐在中国成为标配，但许多人误以为三支柱模式是密歇根大学教授乌尔里奇提出的，但其实根本不是他的主意，而是咨询公司发明的。反倒是乌尔里奇提了个醒，他格外强调“战略伙伴”（Strategic Partner）的说法，同时告诫人们不要把“业务伙伴”（Business Partner）的内涵理解窄了，因此他不甚主张使用BP概念。但遗憾的是，误读还是发生了。
同时在这两年，大数据、AI也在进入HR领域，根据AON（怡安集团）的最新研究：2019年将迎来HR转型的引爆点，半数以上的受访者认为，届时将实现100%的员工经理自助服务、100%的HR流程移动化、50%的绩效管理将由AI驱动……
在华为工作的朋友也告诉我，关于HR大数据，华为有几个参考方向：1.基于人脸的门禁和考勤；2.基于语音识别和个性推荐的SSC（共享中心）问询升级；3.基于语义识别的绩效，任职初评。
谨防人力资源“空心化”的危险
坦诚地说，因历史原因，人力资源部的定位一直有些尴尬，因此近20年，每过一段时间就会冒出“炸掉”“拆分”人力资源部的说法。“三支柱转型”是这一思潮下的必然产物和看似合理的解决方案。
对于大企业，三支柱转型也符合专业化分工的趋势，包括用AI节省成本，都是无可厚非之事。
但我在跟优秀企业的HRVP、HRD交流的过程中也意识到，片面强调三支柱转型是危险的，甚至某种意义上是在掏空人力资源部，降低其在组织整体意义上的重要性。如果放长远来看，三支柱转型很容易向三个方向各自分化，而中心却失守了。
其一，SSC会倾向于外包，同时其在组织中的地位与话语权必然是有限的；
其二，COE不再直接服务于业务，更趋于纯粹的专家化，但HR毕竟不是硬技术；
其三，HR-BP的第一汇报关系逐渐转向业务，说是业务伙伴，更像是业务伙计。
如果按此发展下去，以后，由谁来担任乌尔里奇所强调的“战略伙伴”（SP）的角色？是靠BP吗？靠COE吗？还是SSC？
有意思的是，当三支柱全面铺开之后，BP条线需要再单独设置BP长官、COE条线有COE负责人，然后是SSC总经理。哪条线最有话语权？显然是BP条线。而这条BP线的话语权不是HR的专业能力所赋予的，而是公司业务重心、业务盈利水平所决定的。那三支柱之后留下了什么？恐怕将留下一个被空心化的HRVP。
人力资源建设仍需“归核”
以我之见，为强化HR理解业务、服务业务的能力，HR三支柱有其可取之处，但三支柱转型仍需强调归核化。
况且大量本土企业还远没到需要强调HR专业分工的时候，很少有HR高管能具有帮助企业家思考组织与人力资源纲领，诸如《华为基本法》的能力。这才是核心问题。难道涉及组织机制、体制等大问题，只能留给企业家思考吗？那要HR何为？
企业小的时候，企业家操心的多是业务问题；企业大了，他们头疼的都是组织发展。
我在和君商学常跟总裁班学员说，企业家心中要有三幅图：战略地图、组织地图、员工心智地图，三幅地图相互转化，最终才能理想照进现实。没有伴随着“管理体系发育”和“人员能力升级”的“组织地图”的演变，战略规划就很难实现。
能否真正让企业成为一个组织，形成组织起来的力量，应是人力资源从业者的专业使命、专业尊严。大量中国企业的进一步发展，卡就卡在这个点上。我担心片面强调三支柱转型、AI化是在绕开本质问题，而进入误区。
组织往往不是理性的，大数据、AI化过于强调了组织的经济理性，但企业有经济组织的形态，同时也是一个社会组织、政治组织。组织内部经常是个“狂乱的场”，最棘手的通常都是非理性问题，是人与人之间的关系问题，这是AI难以解决的，大量的关键沟通是否有效，还是靠那个关键人，靠他的思维力、与人打交道的能力。
关键仍在于能力，而非模式
2013年底，我去调研万科，跟时任执行副总裁解冻聊天。我发现他有一种思维方式特别可贵，总是在追问，企业的下一个成长阶段需要什么样的组织支撑？例如：1000亿营收时就要想，1500亿的万科需要怎样的人力资源体系？而早在2001年，解冻就对万科的HR使命完成了系统思考和定位：1.人力资源部是集团高层管理者的战略合作伙伴；2.是企业内部变革的推动者；3.是方法论的专家。这在今天看来也不过时。
困扰HR从业者的问题，一直是两个：第一不接地气，第二不具有企业家思维。用我的话说，就是常识感不好和全局观不够。
HR的确需要走近业务，但不是为了去做业务，况且HR再怎么理解业务，跟直线经理还是两码事，具体的用人权归根结底在直线经理手里。HR贴近业务是为了理解业务发展对组织成长的需要。
HR的最终产品不是直接面对业务，甚至也不是造就人——那更多是直线经理的事，而是成就一个伟大的组织。
Develop a company as a product（作为公司产品的开发），这才是HR真正的价值出路。
（本文作者系南开大学管理学博士，和君商学首席管理学家、管理研究院院长）
责任编辑：庄文静
来源：《中外管理》
