越来越多的不确定性，正在挑战传统的人力资源管理模式。

整理｜本刊记者 庄文静

“传统的组织会被时代抛弃”“组织形态要能促进激活个体能量”“要进化，而不仅仅是变化”……

这些，是“第11届中外管理人力资本发展论坛”上被不断热议的焦点。

不确定时代，越来越多的企业在主动或被迫转型，才能适应环境的变化。从巨轮出海，到转型为小型舰队，企业在不断将自己做小，“内部创客”“小微公司”“项目制”“自组织”“小团队”已经被越来越多的企业活学活用。“小而美”不再是形容隐形冠军企业的代名词，大公司内部也开始努力打造起“小而美”团队。

这些组织形态的变革，从一个侧面映射了人力资源发展的趋势。

人力资源转型四大趋势

浪潮集团副总裁、人力资源部总经理刘伟华在本次论坛上，分享了人力资源发展的趋势：

趋势一：人才战略转型。从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，转型为“愿景驱动人才，人才驱动战略”。如今，先有愿景，然后吸引人才，再根据不同的人才来制定战略，比如张晓龙之于微信，是从匹配思维到创发思维的过渡。因此，人力资源管理确定的原则依然是回归本源：找到关键人才、发展关键人才、驱动关键人才。

趋势二：组织模式转型。HR部门模式转型提速，从“选育用留”模式到“三支柱”模式渐成标配，即业务伙伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），专家中心（HR-COE）。只有依托人力资源专业能力的提升，才能促进人力资源价值和效能的提升。

趋势三：员工服务转型。越来越多的企业意识到员工服务转型的重要性，员工体验影响客户体验，所以HR工作重心在完成核心人力事务管理后，开始了以“取悦员工”为目标的员工服务转型。随着80、90后员工增多，催生员工满意度成为企业核心竞争能力。

趋势之四：技术驱动转型。互联网技术与移动技术将驱动人力资源转型，新的技术与交互界面为员工服务带来新的方式和体验，技术驱动力从被动型转变为主动型驱动。比如：通过App进行移动打卡或排班，被越来越多的企业采用。

人力资源只有做出更多在应用新技术之后依然无法取代的工作，才能体现和提升人力资源价值，否则只会陷入被动局面。下一阶段中国企业人力资源的变革方向，又将去向何方？

要发挥人力资本的价值

“美国的就业形势出现了16年来的最好局面；欧盟总体就业形势继续改善；日本失业率下降到22年来最低水平。”社会保障部国际劳动保障研究所所长莫荣表示，“全球就业状况正在好转。”

国际就业形势对中国有何影响？这意味着其劳动者收入的提高和购买力增强，将非常有利于我国进出口的发展。而近年来，政府在积极实施“就业先行”战略，十八大也提出“要推动实现更高质量的就业”。企业如何在人才争夺战中胜出？这对于人力资源工作来说，既是机遇也是挑战。

十年前，中国人力资源开发研究会会长刘福垣就呼吁“要将人力资源转化为人力资本”。在本次人力资本论坛上，他又提出了三个愿景：对劳动收入不征税，对资本收入收轻税，对财产性收入收重税。在他看来，只有这样的税收政策才能真正体现出人力资本的价值。而企业的利润率，只有是来自人力资源的，才是健康的。

新就业形态引发人才分流

随着移动互联网、App、移动支付等新技术、新应用的出现，共享经济迅猛发展，催生了大量新就业形态。这在一定程度上造成了人力资源的分流和多元化。莫荣也对新兴就业模式、用工形态的变化做了分析。

第一，就业形式多元化。工作内容、工作岗位、工作形式、雇佣形式灵活多变，工作层次涵盖高中低端，新职业不断涌现；

第二，全职就业兼职化。许多有正式工作的人利用空闲时间兼职兼业，如公司职员下班后开滴滴专车。这使得个人的工作和职业的边界越来越模糊；

第三，零工就业全时化。利用互联网平台，即便没有全职正式工作的人也可以实现一天8小时的全时工作，这使得一个人的工作和雇佣相分离；

第四，组织方式平台化。随着共享经济发展，越来越多的平台组织出现，劳动者灵活就业实现的方式通过平台得到了全新的改变。平台型组织具有轻资产的特点，但依靠先进的平台信息系统进行管理，供给和需求实现了即时性、零交易成本；

第五，平台用工规模化。平台型组织的用工量远远超过传统企业的雇佣。如滴滴出行有几千名员工，却连接着全国超过1500万的司机；阿里巴巴有3万多员工，其中负责电商业务的有8000人，但带来了全国1500万人的就业；

第六，用工管理去雇主化。共享经济的本质，就是“不求拥有，但求所用”。随着平台组织兴起，用工单位与劳动者之间不再有雇佣关系，于是用工管理去雇主化、去组织化，双方之间更像是合伙人、合作者、利益共同体关系。人们不必依托雇佣即可供应自己的劳动力和知识技能。

第七，劳动供给自主化。不少年轻人通过“平台+个人”的模式，真正做到分时就业、随时就业。在职业上，“斜杠青年”越来越多，他们从事多重职业，劳动和工作被认为是人生的一种体验方式。

小组织的力量正在升温

当90后员工渐成主流，管理也必然发生重大变化。90后以“个人”为本位，具有较强的自我意识和独立人格，他们重视平等和尊重，因此他们的行为模式强调自主决策和自我选择。所以，对于流沙般的90后们，只能像放风筝般驾驭他们，而如果管控或条框太多，他们就会像手中沙，握得越紧越会流走。

如何让90后们在企业里找到价值感和尊重，能有自主决策的空间，以及相对自由的行为方式，“自组织”“内部创业”等形式，无疑是最适合他们的组织模式。于是，作为奋斗者的员工，如果还能实现内部创业或成为企业的事业合伙人，能够分享更多企业价值时，干劲自然截然不同。

比如：海尔进行组织转型后，使员工变成创客和小微公司，如今已经打造了上百个产值过亿的创客，正所谓激活了“能量球”；苏宁的事业经理人模式，赋予了个体更多的责权利，通过激发人的驱动力，从而提升了组织效能；从“老裁缝”彻底转型为个性化定制智能工厂的原山东红领，让每个人都可以在扁平化组织中更好地体现个人价值，发挥自主创新的能动性……

因此，如何打造“小而美”的内部组织，如何让员工实现充分的自主权、自驱动力，而不是总想着出去创业，此时正是体现人力资源管理价值的时候。而打造小组织的原则，一定要以有利于业务开展为基础，要通过明确的“责权利”充分调动不同层级人员的主动性，同时激励应该尽可能简单精准、力度要大、要可衡量；而组织也更需要是开放，要方便对接C（客户）、B（商户）、S（社会），E（外部资源）。组织作为平台、作为服务者，需要打造更强的支持能力和协同能力。

当每个员工都成为自己的CEO时，当奋斗者可以清晰地预见自己未来的样子，而不是HR口中遥远的职业生涯规划时，塑造“微信式传奇”，真的还那么难吗？

不确定时代，守旧者将淘汰，转型者才得新生！HR亦如此。         

责任编辑：朱丽

来源：《中外管理》