记得小时候，父母经常会说：“学好数理化，走遍天下都不怕。”回想起来，这些话真有道理，这其实是在阐述学习的基本功，即通用学习项目。当然，不是其他的不重要，而是这几门课是童子功啊！
工作以后笔者常想，有没有这样精辟谚语，可以让人知道工作的关键能力项是什么？可惜没有，只有自己不断的去悟。机缘巧合，笔者也成为人力资源部的人员，这时开始认真思考这个问题……
最近，笔者在帮一个创业公司做顾问，此公司是互联网+传统业务的模式，这样的企业想按通常的BEI行为访谈法，来确定中层管理干部的胜任力模型似乎很困难，而且成本高。于是，笔者搜罗20多年HR心得，其实每个企业对人的要求都不一样，究其原因，无外乎是企业发展阶段不同、公司的文化不同、业务不同等。于是，何不从公司的业务与发展的角度来做梳理？
首先，我们采用梳理组织供应链，及各部门基于供应链的输入（其他部门输入什么，以便本部门可以顺利工作，倒推即本部门需要其他部门输入什么）、输出（本部门做哪些事以支撑其他业务的发展）等，以保证公司的业务链条顺畅。同时，通过公司的业务特点，来确认中层管理者的职责，而通过职责以梳理出能力要求。
通过近一个月的梳理，我们发现公司的部门负责人，必须要做的共性五件事是：制定部门规划、建立流程体系、固化信息系统、数据分析与问题解决以及老（经）生常（典）谈的团队管理。于是，不难发现，其实这类岗位的核心胜任能力已经非常清晰，我们把它称为“四hua”，即：规划、流程化、信息化、数据化。团队管理在此先暂且不表，因为这个能力对于管理者来说是必须具备的能力，无须赘述。
那么，“四hua”就是互联网+传统业务的中层管理的通用胜任力吗？
规划
一个公司的中层管理者，尤其是总部的各部门，必须能够清楚如何理解公司的规划，并做出本业务板块的业务规划，以支撑公司战略落地与业务发展的需要。这个规划应该包括以下内容：
·我做什么可以支撑公司规划的落地？
·我的SWOT分析（了解外部环境和自身优劣）
·我的职责范围（责权清晰）
·我应该带领团队做到的程度（绩效结果）
·我部门工作的现状及如何发展（透视团队）
·我部门员工的盘点（现状梳理）
·我需要什么样的组织与人才支撑等……
以上这些，主要是指我们做规划的核心内容体现。
流程化
大家常说，经营是为了开源、管理是为了节流，流程化正是管理的一个抓手，而且其重要度无须多说。很多企业在建立经营模型的理论值时，发现组织是挣钱的，但往往企业按照这个经营模式，其结果不挣钱，原因是什么？其实就是企业内耗严重，部门职责不清，工作流程不畅，管理无序，于是产生大量的浪费。
因此，企业需要制定规则，对于业务发展梳理出有价值的脉络，即让现有人员及部门工作顺畅，同时可以让管理有痕迹可巡。而我们很多管理者只会做事，不会沉淀经验，也不会从乱麻中找出头绪，这样的工作既乱、累又无效。于是，我们可以看出，流程化是企业的经营产生高效的核心。否则不是出现等靠要，就是出现工作越界(当然，适当的越界是合理的)。
如果一个中层管理者，都不能理清楚自己的核心业务流，及建立应有的制度、流程、SOP等，何以能够做好管理？浆糊脑袋带着一堆兵，做好做坏全凭个人悟性，这组织的有效性及协同性从何而来？
信息化
同在信息化的时代，如果您公司的业务还通过最传统的方式和消费者产生链接，则您的业务离死不远了，笔者这话似乎说得惊怵，但确是如此。现在还有几个人不用移动终端在实现消费行为呢？还有，我们的管理也是这样，有了系统，会加速信息流的速度，可以减少人为损耗，则可提升组织效率。
而这样的特有系统，需要你对整个行业及公司业务价值链的理解，知道业务的逻辑以及能在系统上实现的点。这就需要我们能提出真正的需求，以便技术部门实现，但我们现在的很多管理者不具备这样的能力，无法提炼本业务的IT需求。这样的管理者，如何能够参透业务而带兵迅速前行？互联网时代，重要的是速度，速度从何而来，是通过类似信息化这些工具来帮助实现。
因此，信息化时代，能够提出信息系统层面的真正需求的能力成为管理者的必备技能，就像10年前需要大家会运用office一样。
数据化
笔者最怕和别人谈事时说我认为、我觉得、我想、我怕……没法不怕，全是拍脑袋，别说你怕，谁不怕啊！信息化数据流的时代，我们要拿数据说话，数据已经成为决策过程中必不可少的内容，只有找到业务的逻辑，才知道如何设立业务的打法，以及需要什么样的投资，会得到何等的产出等。不仅是业务问题，包括管理问题仍需如此，比如人力资源决策也是一样，什么样的人才适合企业的发展，可以从人才在企业中的产出度，以及人才画像不断清晰来定位人才标准，比如人效等指标，这些可都是数据的价值。现在很多企业开始通过人工智能筛选人才，难道机器人真的这样厉害吗？其实核心还是人在“作怪”，这些数学模型是我们设计的，而只有数据和逻辑机器才能识别。因此，数据的重要性不言而喻。
当然，除了数据还有问题的剖析，到底因为什么产生的问题（不是现象），这些问题中哪些重要，产生问题的原因是什么，如何解决？通过问题的分析来优化及修正组织的经营和管理。比如，通过客诉，发现公司在产品设计方面产生的问题，经过分析，发现南方的问题较多，反过来分析，其原因是我们设计产品时因在北京，没有考虑南方的气候特点。于是，通过问题分析我们找到了问题的源点，问题找到了也就解决了近50%的问题。
通过数据及问题分析，找出组织绩效问题，予以解决优化，则公司的管理将愈来愈贴进业务，愈发有效，公司形成正向循环。
这些能力项从何而来？并非无根之源，而是与企业发展过程中大家的工作职责息息相关，从而透视出这些能力的需求。其实管理就是闭环（PDCA），闭环下的节节提升。
责任编辑：庄文静
来源：《中外管理》
