“良知+数字”是企业未来不断去塑造的经营模式

演讲｜青岛知行合一总裁 姚凤鹏 整理｜本刊记者 史亚娟

“知行合一”从2006年开始研究现代管理学之父德鲁克（注：《中外管理》一直沿用杜拉克）思想，至今已有11年；从2009年开始研究稻盛和夫思想，至今已有8年时间。多年管理咨询公司的经验告诉我，唯有将东方智慧和西方管理工具相结合，才能真正给中国企业带来帮助。我称之为“现代稻德经”管理模式。

自我造血，重要的是激发“心力资源”

“人才供给”旨在于企业内部培育、激发拥有经营意识的经营人才。换言之，企业管理者如何激发员工活力，实现企业内部的自我造血。

在此分享一个新名词——“心力资源”，当下人力资源之所以让人压力备增，就在于没有有效激发员工“心力资源”。对企业而言，“人”是企业的核心，“心”是一个人的核心。那么，如何激发员工的“心力资源”，让其能与企业同心同德地走下去，是现代人力资源管理的重要命题。

我们为此做了一个“人性化模型”。人性化模型的“心脏”部位是经营哲学。经营哲学由日本“经营之圣”稻盛和夫先生独创，可理解为企业文化和价值观。企业只有拥有了正确且统一的经营哲学，员工才能有效地参与经营、开展经营。

为何经营方式如此重要？理科生出身的稻盛先生一直在思考一个命题：人生与工作能否用一个公式求解？他发明的“人生方程式”（成功方程式）告诉我们，人生工作的结果=思维方式×热情×能力。在稻盛看来，能力差、热情低、思维方式对的员工，不至于祸国殃民；但能量强、热情高、思维方式差的员工，却有可能殃及企业。

企业要想激活员工，必先统一员工的思维方式，让他们的思维方式与企业保持一致。

我们通过不断学习稻盛经营哲学得出一个逻辑：所有经营结果都由经营行为影响产生，所有经营行为都由思维方式影响产生，而真正影响经营结果的，是思维方式而非行为。所以简单通过管理手段和制度去控制员工行为，不去尝试改变员工的思维方式，将无法从根本上影响经营结果。通常我们激发员工惯用的是物质激励，方法看似简单有效，却并不持久，甚至一定会在未来某个时间段遭遇天花板。

前段时间有幸跟随《中外管理》杂志一起参访了多家日本企业。其中既有稻盛1959年创建的京瓷，也有有着400多年悠久历史的老企业。这些企业经营成功的秘诀是，明确自身经营使命，让每位员工明确工作的目的和意义。这才是对员工最好的激励。

组织变革，从“正三角”到“倒三角”

当员工的心发生变化后，随之而来的就是组织改变。因为员工有了工作热情和工作动力，必然会想找一个平台去实现自我，不断在工作场景中去参与经营。

“屁股决定脑袋”这句俚语很有道理，员工不身处某一工作岗位，永远不会思考那个岗位该思考的问题。所以管理者不能把员工的“屁股”放在经营者的“脑袋”上，因为企业的董事长、CEO只有一个，这时就要把大企业变小，让人人都可以立足现场、开展经营。

这背后需要进行组织变革，从“正三角”变为“倒三角”。同时组织变革也将促使组织运行形态的改变，最初的“正三角”组织结构，是属于“以领导、以权力为核心”的简单管控式组织结构，缺点是企业越大，组织越臃肿，臃肿到一个报销单都要经28人签字方可生效。而“倒三角”则是以用户为核心，以客户为中心的，人人都要在组织内部找到自己的客户，明白自己究竟是在为谁服务，工作的目标也应是能否为给客户带来价值。只有这样，组织结构才能真正从“正三角”转变为“倒三角”。

“倒三角”组织模式的最有利一面，是可以改变组织变大后的“官僚”问题。要知道“官僚”不是央企、国企的通病，在民营企业同样存在。

如何让员工在组织中找到成就感

组织变革之后，接下来要让员工在组织找到成就感。“人性化模型”的心脏部位——经营哲学，离不开两个“抓手”：组织平台和核算体系。

在此，我要重点讲一下核算体系。不仅是核算经营效益，还要核算经营效率。稻盛有一个独创的“管理会计”理念，要求每一经营单元都要算好“单位时间附加值”这笔账。公式是“单位时间附加值=收入减费用÷劳动时间”。其中“收入费用”是一个效益指标，“劳动时间”是一个效率指标，那么，如何用最少的人工、最高的效率，来实现最大的价值，进而促使每一个经营单位都去追求这一目标，是稻盛抛给我们的命题。通俗讲，如何让人人都参与经营，如何通过以上核算体制让经营变得简单，值得每位经营管理者思考。因为经营无非可概括为三件事：提高收入、降低费用、缩短劳动时间。

经营如同开飞机，要让飞机安全飞行并着陆，一定要参照仪表盘上的实时数字，这是作出快速决策的依据。企业内部也要建立这样的仪表盘，让每位员工都清楚自己负责工作的经营状况，根据相关经营数字展开决策。

员工参与核算后，便会知道究竟什么样的工作方式才能提高效率，带来更高的经营收益。其中，核算表就是让员工感知通过核算创造多少价值的最直观体现，它可让员工收获极大满足感和成就感，感觉做经营是件有意思的事。

我们为此构建了一套目标与激励联动体系——薪酬绩效，以让员工能自发树立并挑战高目标。多维度的人事评价体系，不仅要关注因，更要关注果。员工只要有了正确的价值观和思维方式，再配以一定程度的努力，必能创造业绩。相反，如果只让员工追求果，就会引发两种可能，一是他为了达到那个果而不择手段，二是因惧怕失败而不敢创新。所以绩效激励要做到“因果结合”，激励员工在“因上努力，果上随缘”，如此才能带来企业的不断创新发展。

“良知+数字”是企业未来不断去塑造的经营模式。如何去实现它，我们要向稻盛和夫和杜拉克虚心取经。

（本文根据“第11届中外管理人力资本发展论坛”演讲编辑整理而成，未经本人审阅）

责任编辑：朱丽

来源：《中外管理》