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HR要随业务创新而创新,要做伙伴而不是伙计
作者:  发布日期:2017-09-26  点击数:

在人力资源方面,我还是一名新兵,我的专业是计算机软件,工作的前10几年,主要是做技术和技术管理,从1998年加入华为到2016年离开的18年间。曾先后担任华为固网业务部测试总监,华为软件业务产品线副总裁等职务。华为要求干部要轮岗,因此我就转身开始做人力资源的工作。

我在人力资源领域的真正转身是在20164月加入360公司负责整个集团的人力资源工作之后,下面和大家分享下我的理解和经验。

成功的都是对的,我们该学谁呢?

HR领域的通用性和HR行业的适用性。关于HR领域的通用性,我要感谢这一点,为什么呢?当我选择离开华为公司的时候,很多行业的企业找我做HR负责人,地产公司、金融公司,也有好几个互联网公司。HR可以不受行业的限制而选择在任何一个行业发展。   

那么HR是否有行业适应性呢?可以适应地产、金融、互联网等不同行业,在不同行业都能做好吗?这是一个疑问。

每个企业都会讲自己的企业管理之道和HR体系建设。举几个互联网企业的例子,阿里强调HRBP是政委,他们有严格的价值观,价值观占的考核比重很重。按照马云的说法,不考核的价值观就是瞎扯。华为的HR,强调组织性要求HR的一把手必须来自业务部门,干部轮岗等。今日头条强调Context Not ControlOPPO有严格的KPI考核文化,我们以前读过绩效主义害死索尼OPPOKPI一样很重,它为什么成功了?谷歌强调人才第一,去KPI同样也是成功的。

不同的行业和企业,不同的人力资源管理模式都可以成功,那么到底应该采取什么样的人力资源管理模式呢?

没有所谓的互联网时代的最佳HR模式,创新型行业应该以领军人才为主导。

HR要做伙伴,而不是伙计

我把行业大致分为三类:一是资源型,比如油田、石油开采,房地产开发;二是高科技制造业,比如华为、OPPO;三是创新型,互联网就是创新型的典型代表。

资源型行业的特点是,资源在哪儿,组织就在哪儿。谁掌握资源,谁就是关键人才;掌握资源的人,可以拿到最大的分配。比如在西藏拿一块地,就在西藏建一个组织。在新疆拿一个油田,那就要建开采队伍、运输队伍。石油的勘探、开采、运输、加工,是相互独立的,所以这种组织的特点是结构化的。结构化组织里,哪一个结构、哪一个模块对这块业务、对这个领域的贡献最大,人才在这里面的作用就越大。

高科技制造行业里,组织应该是流程化的组织设计、矩阵式的架构。比如生产一款手机,360要生产发布360N5手机,首先要调查市场,形成市场定位。调查用户需求,之后要设计它的ID外观和产品功能,紧接着由研发人员、生产人员、供应链人员、销售人员来完成整个产品从设计到销售的闭环,甚至在设计产品的时候,供应链人员也要参与进来,和前端紧密结合。所以它是流程化、矩阵式的。激励的分配方式也应该是按照流程化的方式来做。   

互联网是创新型行业的典型代表。创新型行业的特点是以领域内的领军人物为主导,没有这个领军人物就没有这个产品,比如没有张小龙就没有微信,在这样的创新型行业和业务中,HR也应该随之创新,围绕着这样的领军人物打造与之匹配的组织、人才激励体系。你要适应创新型人才,而不是让创新型人才适应你的组织。

人力资源要跟业务结合,要成为业务伙伴,而不是伙计。这需要能力,需要方法论。

举一个人力资源先行的例子。石墨烯是未来电池的方向,现在已经很火了。华为公司是什么时候开始做石墨烯的呢?早在几年前,华为就和英国曼彻斯特大学石墨烯实验室建立了合作关系。把全世界这方面的人才聚拢过来了,根据业务战略提前进行人才布局。

另外是360人才布局的例子。最近人工智能很火爆,360定位人工智能方向是两年前,那时就和新加坡某大学合作,把大学整个人工智能教研室的教授全部请到了公司,这让360在视频领域处于全国领先的水平。这是人才先行的战略。

只有理解企业的战略和业务,能看清未来企业的发展方向,才能更好的制定人力资源战略,设计组织形式和人才获取的方式。制定出你需要什么人,完成哪些关键任务,以及与之匹配的激励方式和文化氛围。

不同时期的HR需要采取不同的模式

一个企业在不同的发展时期,HR模式也是不一样的,否则就会走弯路。以31020三个数字来说明。

3

大部分情况下,3年决定一个公司的生死。

我曾经帮朋友做了一阵子投资,看了很多公司的情况和数据。不论是上海的统计数据还是深圳的统计数据,都显示目前近90%的公司都是在3年内死掉或倒闭,也就是说3年决定一个公司的生死。3年还没死的公司,表明你在某一个领域立足了,能生存下去,所以3年是一个初创企业的生存期。生存期企业的HR是事务型的,不要跟创业公司的老大谈HR战略和管理。还在解决生存问题的企业,HR需要帮助业务处理好各种琐事,能让创业者专注业务成功。  

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一般企业发展到10年,老本吃得差不多了,要么是业务面临着充分的竞争,要么就是行业走下坡路了。比如说PC时代的黄金时间基本就是10年,现在开始走下坡路了。华为从1988年创业到1998年这十年,如果不做无线还做以前的交换机,打固定电话,不做移动电话,会是什么情况?这时候的企业面临着能不能有再生的能力,能不能业务转型,或者实现多元业务。如果不能实现这个转型,不能实现新的业务,企业就开始走向衰落了。

人力资源在这个阶段就要发挥作用了。新行业的人才能不能获取,通过激励方式能不能让新兴创业人才加入这个业务,在你这个公司生存下来。马化腾能包容,能宽容,用他的特长留住了张小龙这样的人才,同时他也激励了这样的人才。所以才会产生了微信这样一个伟大的产品,这样的例子在互联网有很多。   

20

发展到20年的企业面临着组织转型,老主管的知识结构过时了。同时老员工懈怠了,没有以前的激情了,他已经实现了一定的财富积累,上有老下有小,他还能不能继续奋斗?这时候组织流程可能也已经僵化,管理也可能官僚化,失去活力了。

20年中,组织的运作方式、流程甚至人和人之间的沟通方式已经固化了,还有没有活力再次创新和突破?企业文化怎么适应新的环境?这时候需要组织文化转型,激励方式转型。这是一个公司面临的最大的挑战,却也是HR能够发挥价值的最佳时机,帮助公司破茧重生,抓住新的机遇,不断成长。

本文摘编自奇虎360集团高级副总裁、人力资源中心总裁廖清红在2017人才经济论坛上的演讲。

来源:哈佛商业评论

 

     
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