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科层制留下的组织难题
作者:穆胜  发布日期:2017-08-18  点击数:

科层制曾是企业获得效率的最佳载体。然而,其弊端也让组织头疼不已。中国企业已经到了不得不面对科层制难题的时候。

在商业的历史长河中,马克斯·韦伯(1864-1920年)定义的科层制无疑是一个伟大的发明。工业经济时代,科层制几乎是组织的同义词,是企业获得效率的最佳载体。但是,从科层制诞生的那一刻起,其就是一个不完美的逻辑,身上存在着若干致命基因。

互联网时代的到来,无限放大了这些致命基因,也让我们反思科层制的本质。如果说,人是每个时代里最大的“未知因素”,那么,破解科层制留下的组织难题,也许就是打开这个互联网时代的钥匙。

 

科层制使人“异化”

组织管理兴起于1920年代,但真正的鼻祖要追溯到德国的社会学家马克斯·韦伯。韦伯对组织的理论和实践进行研究后指出,工业化趋势就是科层制(hierarchy)或官僚制(bureaucracy)。在纵向上,成员的位置遵循等级制度的原则,低层级受到高层级的控制和监督;在横向上,则是按照亚当斯密的分工理论进行划分,各司其职。因此,组织犹如一台机器,它有着精心制定的等级秩序(纵向)和部门界限(横向),而每个成员都负担明确的责任,只是其中的“人肉零件”。韦伯提出的科层制,就像一个典型的德国产品,浓浓的工业气息,秩序第一,精准无比。

韦伯对于科层制的效率大加褒奖:“从纯粹技术的角度来说,组织管理采用官僚体制才能保证获得最大效率;也是从这个角度来说,官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最理性的方法。与其他形式相比,官僚体制无论是在精确程度、稳定性、纪律的严格性,还是可靠性方面,都更胜一筹。”

另一个不得不提的人是切斯特·巴纳德(1886-1961年),他为韦伯僵硬的科层制加入了一些柔性基因,也让科层制的生命力更加蓬勃。他在自己的著作《经理人的职能(The functions of the executive)》中指出:“经理职能的关键,首先是建立沟通系统;其次是促进保证关键活动的安全(稳定性);第三是构建和定义目标。”这里,他显然认为刚性的科层构架无法达到“自动沟通”的效果。此外,他还强调了“顶层”的重要性,这不仅为科层制的刚性加码(强调顶层权威),更增加了科层制的弹性(强调顶层感召)。例如:他是第一个将“理性决策”定义为管理核心职能的人,这成为后来的理性学派(泰勒学派)的一块基石。又如:他强调企业总裁不应是“组织价值和组织目标的培育者”、“道德准则的创建者”,这成为后来的人文学派(梅奥学派)的一块基石,领导力、文化管理等子流派皆可溯源至此。

事实证明,韦伯和巴纳德的信徒们(遵循组织管理理论)都取得了巨大成功。通用汽车的小阿尔弗雷德·斯隆是其中的佼佼者,对于前任创始企业家杜兰特独裁管理的怀疑,让他意识到:“如果通用汽车想抓住未来的远大机会,就必须在组织智慧的指引下发展。”所谓的“组织智慧”,就是职业经理人模式和事业部制,他追求更加理性、开放的经理人和更多明确的分权。

通用的组织模式得到了一致好评。不仅被阿尔弗雷德·钱德勒和彼得·杜拉克等学者大加赞扬,而且《经济学家》杂志评论道:“亨利·福特为管理奠定了基础,而阿尔弗雷德·斯隆为此建立了向上发展的阶梯——他将管理变成可靠的、有效的、像机器一样的过程。”

分权带来了更大灵活性,也带来了更大的决策风险,因此,斯隆用委员会制来推动决策。随着时间的推移,公司内建立了越来越多的委员会,但决策线条越来越复杂,决策效率越来越低下。责权利从“分不清楚”到“分得清楚”,最后又回到“分不清楚”,这种快速发展而又盛极而衰,基本上就是科层制组织的生命周期规律。

让我们回到韦伯理论,思考一个更加严肃的命题——人在组织中的价值。

尽管他的理论对于管理学界产生了重要影响,但他并不是将管理效率的提升作为研究目的,而是单纯的基于一种“观察视角”。应该说,他的观察是睿智的,在褒奖了科层制的效率之后,他又在自己的著作《社会与经济组织理论》中悲观地预言——工业化发展使人日益失去个性,而这种“异化”是不可避免的。

 

部门墙与隔热层,阻碍组织效率

中国企业一直在“后发优势”中飞速成长。我们尚且来不及建立“健康的科层制”,就面临了“科层制难题”。在互联网经济冲击和宏观经济增速降缓的环境里,这些阻碍组织效率的难题更加刺眼。

一是部门墙

从横向关系上看,科层制最大的问题是“部门墙”,斯密和韦伯所谓的分工实际上是“很难分清楚的”。在大多科层制的企业,员工都会感觉到,一旦跳出本部门而涉及“横向协作”,就难以获取支持。

科层制下,原本两个部门之前各司其职,但又不可能做到楚河汉界一样分明,一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”。很多人不理解什么是交叉职责,认为研发、供应、生产、销售等职能分工很清楚,但实际上并非如此。分工的难度不在于界定每个角色做什么,而在于界定每个角色在各种情况下做什么。只要能够找到没有完成工作的理由,那么职责就一定没有划分清楚。

这种情况下,“交叉职责”就很有可能落到每个人头上。而且,企业内的规矩一般是“第一次做了这件事,就等于认领了这项工作”。为了避免这种“飞来横祸”,交叉职责的双方都开始往后退,“撇清”责任,并把别人的责任“坐实”。如果没有文件可依,又没有客观公正的第三方,双方之间就出现了厚厚的“部门墙”,而且还会越来越厚。

我担任顾问的一家企业,某部门负责人居然将其职责简化到几乎可以忽略不计,每项该自己做的事情,部门负责人都能轻易找到理由踢出去。老板似乎也觉得不妥,但又找不到理由来反驳。可能由于其管理风格民主,于是就出现了僵局,几个任务居然找不到人来接盘。

部门墙只是初级形态,往上走是高管墙,每个高管各自分管不同事业群,他们之间也有墙。往下走是团队墙、岗位墙……事实上,只要存在专业分工的地方就会有“墙”,与部门墙大致相同。当企业内的“墙”太多,协同就成为妄想,各部门会各自为政。

二是隔热层

从纵向关系上看,科层制最大的问题是“隔热层”,韦伯、巴纳德、斯隆的授权也都很难把权力的边界“划分清楚”,导致上下级之间沟通不畅,信息传递不上来,任务落实不下去。

科层制原本的设想是,在专业分工之后将权力赋予各个层级,以便形成控制和监督的“链条”。因此,上下级之间有明确的授权界限,上级决策和完成重要事宜(如某领域顶层战略设计),下级在上级决策方向和工作结果的基础上,决策和完成次重要事宜,以此类推,一直到将任务落地到最微观的行动上。

按理说,这种“链条关系”上的每个层级都应该有明确的责权利,并向上级负责。但实际上,每个层次的责权利都是不明确的,或者说下级通常不会获得明确的权力。

一方面是上级迷恋权力,不放权,这种追求在中国的传统文化环境中更为凸显,因为以儒家文化作为底层的中国社会更加崇尚“权利文化”。有人戏说:“中国人最大的信仰就是当官。”

另一方面是上级秉持父权主义、父爱主义情节,不相信下属,“不敢放权”。这种情节和儒家文化有关系,儒家文化本来就是崇尚父爱主义情结的。典型的现象是,上级总是看不惯下级,觉得下级笨,看不惯每一个细节,于是给下属修改文件甚至会改到标点符号。

遇到这种情况,大多数知趣的下属并不会“向上管理”,明确自己的权力边界,以方便自己的工作,甚至获得成就自我的空间。因为,这样的行为通常会被视为挑战权威,甚至是别有用心,想谋取私利。

所以,圆滑的下级通常会用“反授权”的方式消极应付,即把一个简单的任务分成十次来和上级沟通,俗称“早请示,晚汇报”。这样做的目的很简单:一是要把工作节奏拖慢,自己轻松点;二是要把责任推得一干二净,潜台词是“所有决策都是你做的,我可不担责任”。当然,除了推过(责任),还可以揽功(利益),一旦事情做好了,那就是因为自己忠实地落地了上级的思路。而实际上,这种模式中,下属充当了“二传手”,并没有为本环节的工作附加任何价值。

当上级不愿明确授权范畴,而希望保持“灰度”时,企业就会陷入一种风险——下属越俎代庖,收揽不该有的权力,谋取私利。为什么可以收揽到权力?这里面很微妙:上级没说给你这个权力,也没说不给呀!况且,在这个领域里,谁最了解上级的授权等级,当然是他(她)的垂直下属呀!这也就不难解释,为什么在体制内秘书成为了一个“特殊群体”,他们是领导身边的人,他们要办的事情,谁敢说不是领导的意思呢?但是真要出了问题,上级还是撇不开责任。

 

“小方格”怪象,令企业陷入“死局”

横向的部门墙和纵向的隔热层,将企业分成了若干“小方格”。员工在方格里,头顶“职位”(title),不碰上下(上下级),不碰左右(协作者),把自己的工作内容缩减到极致,“推诿”成为常态。这种问题早在福特制时代(科层制的代表时代)就被发现了。正如老福特所言,“头衔”几乎就是不干活和不能为别人创造价值的同义词。即使员工要跨出小方格去做事,多半也是揽功推过,抓权卸责,只会制造一个又一个麻烦。

这样的企业里,员工都有一些共同的特点:

一是怨声载道。每个人都埋怨自己权力(也包括“利”)太小,责任太大。

“权力太小”是因为“上级抓权”和“平级抢权”。有一次,我带领咨询团队为某企业进行组织转型的咨询,在组织诊断环节,我们的结论是该企业“授权不清,高管沦为了部门长”。事后,有熟悉的高管认真对我说:“穆老师,我们都不同意你们的看法,我们哪里是部门长,我们连部门长的权力都没有!”言下之意,总经理把权力收得太紧了。

当然,随之而来的抱怨就是自己“责任太大”,一方面是上级无限地“压”任务下来,另一方面是横向的协作部门也“推”任务过来。随意进入任何企业去访问一下中高层“忙不忙”,99%的回答都是“忙死了!”真忙假忙不知道,但如此一来,更是抱怨企业。

二是怀才不遇。由于责权利没有说清楚,员工根本缺乏一个明确的“赛道”,他们更像赛道边的“看客”,每个人都对“该怎么跑”滔滔不绝。言下之意,“要是让我上场,那一定就是大杀四方”。但事实上,他们所谓的这些能力根本没有经过赛道的验证,完全可能是自己臆想出来的。遇到这种“怀才不遇”的,如果你还愿意往下听听他们的观点,就会发现大多观点根本经不起推敲,道理很简单,纸上谈兵嘛!

还有一个有意思的现象,如果你要真把这类员工推上赛道,让他们的岗位上责权利落位,人家大多还真不愿意。给权利可以,压责任就不行,做好了要激励(钱),做不好不许有惩罚(钱)。相对怨声载道,这样的姿态显然更加积极,而显示自己“有才”,显然更容易为自己争取发展空间。

三是姿态很高。每个人都喜欢“说观点,表决心”,而一旦要做事情,没有任何人愿意动起来。有一次,我为某企业主持经营会,会上大家畅所欲言,发表了不少观点,总裁实在听不下去了,说:“你们用了这么多的时间来谈观点,但为什么就没有一个人愿意给我一套方案,更没有一个人愿意去帮我们执行落地?”

部门墙和隔热层的制约可能是大家不愿意动手的原因。但也有领导表示“要权给权,要钱给钱,要资源给资源”,为何仍然没有员工愿意顶上呢?他们不是没有意愿做事,而是已经没有能力做事。

其实,上述几个特点构成了企业内的僵局:某种程度上,抱怨上级“不放权”,有可能是因为自己“姿态高”、“不担事”,如果真是这样,或者上级有合理的类似推测,他们又怎么可能把权力放下去?最后,当然是大家都不满意,企业从“僵局”陷入一个“死局”。

“小方格怪象”让企业呈现出“大企业病”,效率低下、内耗严重。请注意,大企业病并不一定只有大企业有,越来越多体量不大的小企业也开始提前出现了“大企业病”,因为科层制也是他们的底层逻辑。

“大企业病”的一个副产品就是缺乏创新。这很自然,一旦创新,就需要跳出自己“小方格”内的“舒适区”,进入到“部门墙”和“隔热层”所在的“真空领域”,自己显然就多了一块工作,还多了一份风险,这不是给自己找事吗?能不能协调下来是一回事,做好了又有自己的好处吗?说不定旁边的关联部门(交叉职责关联的)还会过来抢功呢!“洗的盘子越多,打破盘子的几率更大”正是这个道理。

“斯隆的宿命”和“韦伯的预言”如约而至,中国企业到了不得不面对“科层制难题”的时候。

(本文作者系穆胜企业管理咨询事务所创始人,胜宴私董会创始人、总裁教练)

责任编辑:庄文静

来源:《中外管理》杂志

     
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