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企业文化到底有没有用?
作者:穆胜  发布日期:2017-05-11  点击数:

是先有机制再有文化,还是先有文化再有机制?这似乎是先有鸡还是先有蛋的问题。说到底,文化是结果,绝对不是方法。 

在解决科层制难题的若干流派中,“企业文化管理”无疑是最为仙风道骨的一派。在经历过了流程再造与KPI管理的无疾而终后,不少企业家似乎大彻大悟——管理本来就是柔性的、混沌的、说不清楚的,与其期待机制设计,不如管理人心。

于是,若干以打造企业文化为目标的项目开始上马,企业文化建设、执行力建设、领导力建设……希望能够改造员工的心智,让大家变成认同企业价值观并自我约束的“好战士”。但一轮又一轮的洗脑运动后,却收效甚微。即便如此,老板们依然没有放弃用企业文化管理破解科层制难题。

 

企业文化管理热潮

19827月,美国哈佛大学教授特伦斯·迪尔(Terrence E. Deal)和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪(Allan Kennedy)出版了《企业文化——现代企业精神支柱》一书。他们认为,每一个企业(事实上是每个组织)都拥有一种特殊的文化,无论是软弱还是强势,都在整个公司内部发挥了巨大的影响力。他们解构了企业文化包含的五种因素:企业环境、价值观、企业英雄、风俗礼仪、文化网络。

这本书几乎成为企业文化研究领域的奠基之作,也引起了企业实践界的关注——如果按此逻辑,直接塑造一种强大的企业文化,岂不是更能引导企业走向成功?事实上,同期的另外三部企业文化相关著作也为这种风向加持——《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本的管理艺术》、《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》,都宣告了企业文化研究和实践的兴起。一个共同观点是——强有力的文化是企业取得成功的新“金科玉律”。

还可以追溯到更早的时期。1970年,麦肯锡拨出经费来研究“卓越企业”,汤姆·彼得斯和另一位顾问本内特被选中参与项目,通过资料研究来讨论“组织效率”。他们发现,以前导致企业成功的因素,如战略、组织机构等已经超过了最高效率点,为企业带来的报酬开始边际递减。但相反,一些软性的因素,如领导力风格和企业文化,却逐渐成为最重要的因素。汤姆·彼得斯于1998年出版了《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》,成为企业文化的领军人物之一。

企业文化管理观念的热销还切中了当时时代的痛点——日本企业一飞冲天,西方世界如何重拾竞争力?竞争中处于下风的美国企业,一方面开始研究日本管理,另一方面也在思考自己的出路。前者的代表是帕斯卡和阿索斯的《日本的管理艺术》,而后者的代表是威廉·大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》。彼得斯比他们在公众中更有影响力,其原因在于他给出了极其简单的工具方法论,将卓越的企业变成精心编制、松紧适宜、接近顾客等八个简单要素,让美国人感觉“原来像日本企业一样并不困难”。

在学者、咨询师们的倡导下,美国企业、欧洲企业开始更多地让员工参与管理,更多地善待员工,更多地提倡为顾客服务的热情,更多地用形式打破科层里的官僚作风。典型例子是,原来西装革履的穿着被休闲风替代,原来的官阶称谓被大家直呼其名替代……企业文化的朴素描述也被最精致的文案口号替代。

这样将管理简化的方式却遭遇了杜拉克的强烈批评:“《追求卓越》让管理变得简单无比,似乎只要买几本来放在枕头底下,就可以成功了。”

 

员工要什么?

企业文化管理有没有作用?这取决于两点:第一,了解员工要什么;第二,用一种“塑造文化”的方式让员工的追求和企业的追求一致。但遗憾的是,现实情境中,这两点都没有办法满足。

走入企业文化管理的老板,都喜欢假设人性,喜欢想象员工的需求。什么是老板们想象出的那种员工呢?老板们喜欢不断地用Y理论来为自己背书,他们强调,金钱只是员工追逐的一部分,而且这种激励模式的效果是衰减的(边际效用递减)。

他们喜欢举一个例子:一群小孩砸一户民宅的玻璃,户主多次劝说,软硬兼施,孩子们仍然继续捣蛋。于是,户主对孩子们说,这样吧,你们来砸,砸中一块玻璃我就给一块钱。孩子们砸得更起劲,也如约拿到了奖励。过了两天,户主降低了奖励额度,砸中一块玻璃给五毛钱。孩子们没有那么积极了,但仍然继续砸玻璃。再过了两天,户主说我没钱了,给不了奖励了。孩子们就不干了。这家民宅再也没有被骚扰。

说到这里,老板们开始理直气壮:金钱激励是不持续的,还得靠文化。于是纷纷帮助员工寻找“人生的意义”。务实一点的,将团结、求实、拼搏、奉献等口号挂上墙。一大帮咨询公司因此而致富,他们更像广告公司,而企业文化的咨询项目几乎成了一个无风险、高收益、稳赚不赔的“好生意”。境界“高”一点的,尤其是中国企业,开始引经据典,左手佛经、右手手串,《弟子规》、《论语》,企业老板也开始将自己打造为“世外高人”。事实上,他们都在“想象”员工。

过去,老板想象员工可以是“信徒”。看着员工在“佛堂”潸然泪下,老板以为员工也开始皈依了。但现实是柴米油盐,当员工从“佛堂”回到现实,一切又打回原形。有一件趣事,一家名义上笃信稻盛和夫的企业里,大家都开始相互埋怨,都说对方不够“敬天爱人”,不遵守稻盛哲学。当每个人都扛起道德大旗时,指责就会无比激烈。本来是一个心理契约,只要有一个人不遵守,游戏都玩不下去。当大家的信仰开始崩塌,要想再建立,就不容易了。

现在,老板们又开始想象员工可以是“创客(maker)”。他们认为,“90后不在乎钱,他们只在乎个性、好玩”。他们眼中的90后就是一群“小鬼”,而心中根本没有把他们看作是和自己一样平等的人。而90员工呢?他们根本没有感觉,自然是我行我素。90后在乎个性、好玩,但90后也在乎钱,他们要有个性、好玩地赚钱,这才是现实。

时至今日,中国的企业家仍然高居庙堂之上,只听得到顺耳的声音,去“想象”他们的员工,因为这样,他们才会有那些想象中的判断,事实上,他们想象出来的那种员工是不存在的。

 

文化是结果,不是方法

文化管理有用吗?这里面有个逻辑陷阱。

大多宣扬的企业文化标杆都是“倒果为因”,即因为企业成功了,所以他们形成的企业文化被认为是工具方法。你可以将海尔、华为等千亿级年营收企业的优秀业绩归功于他们的文化,他们乐意承认。另一些山寨培训师也会传播自己的神话,说出“三流的企业做制度,二流的企业做品牌,一流的企业做文化”之类的话,并进一步说“不信,看看海尔和华为”。

问题是,是先有机制再有文化,还是先有文化再有机制?如果是先有机制,那管理的胜负手就是如何形成合理的机制(主要是激励机制);如果是先有文化,那么老板就应该去当“大神”。

先说说文化能不能形成机制。老板希望企业有一种文化,能够让员工忘情投入,但没有机制而依赖文化根本没用。如果硬要说有可能,那只可能老板是耶稣,或者你要成为稻盛和夫吧。

再说说机制能不能形成文化。我们看一个例子:美国流媒体公司Netflix以残酷管理而出名,其人员引入、淘汰、激励等完全是与市场接轨的,以前再劳苦功高,一旦不适应企业的发展,就会让你走人。甚至也根本不做培训,他们觉得只和成年人玩才是最有效率的。这看似不合情理,“没有文化”,但他们的业绩好到让人发指,几年时间里在二级市场上估值增加10倍!他们认为:“公司真正的价值观和动听的价值观完全相反,是具体通过哪些人被奖励,被提升和被解雇来体现的。”翻译得更简单一点,“别整那些没用的标语、口号,你们公司给谁发钱,给谁扣钱,赶走谁、留下谁,这就是你们的企业文化。”

说到这里,我们都应该很清楚了,文化是结果,不是工具。

现实中,善意的老板被心理学上“虚假的社会独特性”所蒙蔽。他们以为,自己对企业的投入和那些激动人心的口号一定能够感染员工,让所有人和他一样对企业充满热情,但员工关注的是自己的收入。

当然,有“心计”的老板们一样,他知道员工的诉求,也知道员工的反应。但他们用文化作为遮羞布,夹带自己的私欲,把企业文化管理设计成了一个“空手套白狼的套路”。让你做事情的时候谈理想,分钱的时候谈困难,真是让人哭笑不得。

 

市场关系是最好的连接

商业世界有太多的魑魅魍魉,但市场关系是最好的连接方式,在组织里也如是。这种关系的好处在于,它没有道貌岸然,只有公平互惠。

市场里本来就没有温情,再多高大上的概念,本质上都是用钱来驱动人,没有金钱激励作为动力机制,员工“云化”、“共享”不起来。所以,要用公平的利益分配机制来塑造文化,而不要希望用文化来解决管理问题。

其实,从企业文化这个概念上看,本来也可能是组织能力的同义词。我在2010年提出的组织能力三明治模型中,底层是组织价值观,中层是组织规则,顶层是组织知识,这和企业文化的概念本来就是高度重合的。

我们来谈谈企业文化是如何形成的吧。

有一个创始人带领创业团队把企业做起来了,他们的价值观、行为规则和知识储备成为了企业文化的胚胎,奠定了企业文化的基调。而后,他们用自己的标准选人,决定谁走谁留,谁升谁降……企业文化犹如一个孩子,开始长大。员工的价值观决定了他们对事物的判断,而后,他们会形成一些组织规则的共识,大多数员工的行为特征都被校调到同一个频道上(如海尔的创新创业,海底捞的加班文化),再后来,在行动的过程中就会沉淀成制度、方法、SOP等知识,犹如野中郁次郎的知识螺旋上升模型一样逐渐累积。

要想脱离管理系统的重构来谈文化塑造,本来就是天方夜谭,老板定义不出文化,你可以把文化挂到墙上,但没办法把文化放到员工心里。

20173月,我陪同海尔CEO张瑞敏赴美国进行商务考察。其间探讨了一个问题。我问:“我接触的大多国外前沿学者,都认为激励员工更多的不是钱,而是创业的热情。如果按照这种逻辑,为何需要人单合一这么精巧的机制设计(把‘账’算清楚),直接找到一些有激情的员工就是了。您怎么看?”

张瑞敏回答:“关于员工需求真正是什么,马斯洛、泰勒、梅奥都给出过解释,泰勒认为员工是经济人,于是企业就设计了相对严苛的考核体系;梅奥认为员工是社会人,企业又开始给出了更加亲和的环境;马斯洛认为员工的需求有多个层次,于是我们将组织设计得更加复杂。我们还一直在这些理论中摇摆,但这些理论都没有能够解决真正的问题,我们永远在找员工需要什么,而不是让他们去寻找自己的目标。海尔的人单合一,就是把用户的价值与员工的贡献连接起来,给他们一个选择的机会。”

道理再简单不过:当员工的收获来自于他们为用户创造的价值,员工可以自己去寻找自己的意义,物质利益还是精神收益,不是由企业或老板来定义的,而是他们自己去寻找的。其实,用户需求多样化的同时,员工需求也多样化,老板们根本无法去“定义”,这道难题的解法应该是——企业搭建平台来满足创客的需求。这才是我们走向机制设计的意义。

 

企业文化管理有用吗?

有的老板说:“企业文化就没用,您帮我解决如何分好钱的问题就好了。”

公平地说,企业文化管理的确有作用,但是只能打“助攻”,不能打“主攻”。没有机制设计托底,越是宏大的企业文化口号越会被认为是虚伪。当有了机制设计,企业文化就可以发挥如下三个作用:

营造氛围,为机制的认同赢得空间;

强化认同,为机制的渗透放大威力;

弥补漏洞,为机制迭代注入改进基因。

举例来说,华为在1996年爆发了一个“大事件”。当时任市场体系总负责人、为华为打下江山的孙亚芳(现任华为董事长)带领自己的团队集体辞职,再重新聘任上岗。有重要干部在这个运动中从领导岗位上“下岗”了,但他说“烈火烧掉了我的翅膀,我会在烈火中涅槃。”

这句话也成为华为“烧不死的鸟是凤凰”的精神注解。任正非用这样的方式来“敲打”企业的“铁锈”,让企业这台机器长期保持高效,这种方式甚至成为华为的常态。企业文化管理有用吗?从这个角度看显然有用,但你也看看华为有什么样强大的“激励机制”。说直白一点,在《以奋斗者为本》和《以客户为中心》两本书里找到的任何一个条款,在华为的激励机制里都能找到对应,这就是华为可以做“企业文化管理”的原因。

另外,企业文化管理在某些特殊时刻的确有作用。在创业型企业,机制尚未完善,需要文化底层给出更大的改革空间。举例来说,京东在迅速扩张时期就进行过企业文化再造。当时,京东出现了四类人群,大家都有不同的价值观。一类是来自500强企业的精英,被称为“洋买办文化”;第二类是来自采购、运营的电商生意人,被称为“商人文化”;第三类是来自IT团队的“工程师文化”;第四类是来自快递员队伍的“码头文化”。如何将四类文化整合到一起,称为一个“JD文化”?当时京东花费了大力气,最终的结果就是形成了一种四大群体都听得懂、都能认同的文化诠释。而这样的努力,显然为京东的发展提供了巨大支撑力。

我们需要正视企业文化的作用,这既不是灵丹妙药,也不是一无是处。有时候,这是好的药引和助攻,但真的要破解科层制的难题,这显然还不是出路。管理

(本文作者系穆胜企业管理咨询事务所创始人、Thinkers50思想实验室(中国)秘书长)

责任编辑:庄文静

来源:《中外管理》杂志

 

     
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