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我做HR时这三件事体会最深
作者:谢克海  发布日期:2017-04-28  点击数:

谢克海  方正集团董事、总裁兼首席执行官

全球 500 强企业中,无论是中国企业,还是外国企业,现任 CEO 中有 HR 职业背景的人寥寥可数,如果细数来,CEO 们一般都是有技术、市场、财务等职业背景。

为什么会出现这样的状况呢?是 HR 总监不具备 CEO 的胜任力么?还是 HR 部门的地位和作用没有得到公司的重视?或者,是什么其他原因呢?方正集团董事、总裁兼首席执行官谢克海 2016 中国人力资源管理年会演讲亲述:一个优秀的HRCEO之旅。

CHOCEO,我最关注的事是什么

我先从 CEO 这个身份说起。做了 CEO 之后,我最关注的事情是什么?概括起来,大概有三件事:

企业要做什么?其业务的组合是什么?这些事应该由谁来做?这是用人的问题,是人事部的事情。

这些事有没有做?有没有做出好的业绩结果?是不是按照规矩在做?这更多属于战略执行的问题,也是财务、审计甚至是法务的事情。

一件事,是不是做出了很好的结果,是不是按规矩在做,其结果如何,是财务部、审计部的监管责任;而是否在按规矩做事,是审计和法务都需要关注的内容。

这是我最为关注的三件事情。而其中,我个人的体会是,做什么事情,在哪个行业并不是最重要的。三百六十行,行行出状元,每个行业都会有伟大的企业出现。

并且,既然选择了某一个行业,而经济的周期决定了,任何一个行业都不可能永远处于上升的状态,今天的好行业,可能在明天就会没落。那么,企业就因此而不做了吗?比如航空公司,那么多的飞机买了过来,它能说放手就放手吗?

对企业而言,因为行业会有所变化,它可能会赶上一段高速发展的时期,更多的时候会经历行业的成熟期,或者说某种新常态,这都正常的事情,是企业在入行之前就应该意识到的问题。而伟大企业的诞生,其根本还是由谁去做的问题。

所以,以我目前任职的视角,我认为最为关键的,还是选择一个什么样的人来做这样的事情,关键是有没有人有能力、有水平去做。飞机已经买了,在大部分情况下,企业想退出一个行业绝非易事。

那么,如何选择对的人,去引领企业在一个行业相对艰难的阶段持续前行,这恰恰是 HR 的事情。

HR 要解决的是用人的问题,是让谁做,不让谁做,谁可以入局,谁应当出局的问题。而因为我有 20 年的人事管理从业经历,在到方正之前,更是曾经在西门子做了八年 HR ,因此,在 HR 的圈子里,我认识很多人。

根据我的了解,目前的 HR 普遍存在的状况是,在解决让谁做,不让谁做的问题上,在 HR 最核心的工作上,在他们应该发挥重要作用的方面,HR 所发挥的作用往往不够。

HR普遍存在的三个问题

第一,我所接触的HR,很多时候眼光不够高。作为一名 HR ,如果不能有效衡量组织里边的人员谁行,谁不行,那么这个 HR 很难说是合格的。

事实上,只有非凡的人才能创造出非凡的业绩,企业要想实现卓越,它必须要任用顶尖的人才。如果用这样的标准来衡量人,我们很容易发现,其实在我们的组织里,很多的人都应该被淘汰。

这是我在方正任职期间,我对 CHO(首席人力资源官)看问题的基本要求,但是在管理实践中,HR 们又是怎样想的呢?他们总是觉得,差不多就行了,他们没有学会这样看人力资源管理。

必须强调,只有非凡的人才能创造出非凡的业绩。如果我们将眼光投向自己,在我们公司的内部,有多少非凡的人物?有多少业界的大咖?我们的业务,是由最专业、最资深的人来管理的吗?

如果答案是否定的,那么企业就不可能做好。HR 的眼光如果不够高,或者他把标准放低,那么他就无法看到组织内部人的问题、组织的问题。这是我们中国企业人力资源管理方面比较普遍的现状。

第二,HR 的观点不够清晰。作为一名 CEO ,我特别希望 HR 能够给到我清晰的观点,希望他能够帮助我去评价某个人行还是不行,某个班子行还是不行,或者某个一把手是行还是不行。

但事实上,我们的 HR 往往模棱两可,顾左右而言它,他们习惯使用大概、可能、差不多这类语言,或者使用原则上……应该……”这类的废话。而对 CEO 来说,某个人、某个班子是下还是上?他下去了,谁上来?这才是根本。

客观地说,在这类事情上,HR 对事物本身想得太少,对揣摩老板的想法过力过多。由于他思想跑偏了,所以他无法形成清晰的观点,所以,尽管我们都学习了很多技术层面的方法,但关键时刻,却无法给出我们的管理者一个明确的答案。

第三,行动力。在企业管理中,我们经常发现,某一件事在决定了之后,执行的过程往往不够坚决,拖泥带水,缺乏雷厉风行的态度与作风。

在我任职 CEO 之后,我发现,交办给副总的事情,三五天过后,我只希望听到两个字:办了,其它的语言都是画蛇添足。但事实上,往往我们管理者所得到的反馈是,这件事的过程如何,过程当中的困难如何,要克服这类困难,请您就某事进一步定夺等等。

还有就是,没有管理者不停地督办、催办,一件事就往往很难推进。但管理者要的是什么呢?就是“办了”这两个字,这就是执行力。

记得大约是在 2003 年,在美军成功抓捕萨达姆之后,美国驻伊拉克的最高长官布莱诺主持召开了新闻发布会。在发布会上他说,女士们,先生们,我们抓住了萨达姆,那个暴君已经在监狱里了。

后来,美国驻伊拉克联军总司令写了一本书,叫做《We got him》(我们抓住了他)。作为 HR ,我们有没有这样的自信,时刻能够骄傲地说:我把他挖来了,他已经在公司上班了,等等?

事实上,我们往往缺乏这种气魄,你问他项目的推进情况,他说,我正办着呢,这个“正在进行时”会被拖延得无限长。而这种对优胜结果缺乏信心与追求,其实是有普遍性的。

因此,概括地说,我对 CHO 的建议是,首先要解决 HR 领域所普遍存在的问题:第一,眼光不够高;第二,观点不清晰;第三,行动不坚决。

HR要像老板一样有使命感

那么,是什么导致了我们的 HR 形成了这样一种现状呢?我认为,很多 HR 没有形成使命感,没有视公司的事为已任,甚至缺乏梦想,所以,他只上班,不上心。共产党之所以获得成功,因为她想解放全中国、解放全人类。这是她与只是想着一亩地、三头牛的普通人最根本的区别。

我们的 HR 从业者,是否能够反躬自省,我们的 CHO ,能否扪心自问:我们与董事长、与 CEO 的思路在同一个频道上吗?如果不在,这多可怕。当我们与 CEO 的思路不在一个频道上,我们的眼光自然就不对,观点自然就不对,行动也一定就不对。

所以我想,作为 CHO ,我们要有能力、有信心,与企业的 CEO 保持同一个频道,能与他的战略眼光比翼齐飞,能够符合一个大企业对 CHO 最基本的要求。

最后我想表达的是,我是 HR 出身,是从 CHO “转行 CEO 。我真正做了 20 年的 HR ,也教过人力资源的课程,对 HR 这个领域有着深厚的感情。因此,虽然目前我从事的是 CEO 的岗位,但我觉得这只是一个兼职,我是一名兼任 CEO HR

我们知道,在医院里,某一位专家,他既可能是全国专业领域的顶级教授,同时也可以是医院的院长,是一名兼任院长的教授。那么,我也可以是 CHO CEO ,所以与大家是同行,并最终会回到 HR 工作中来。

来源:华夏基石e洞察(IDchnstonewx

     
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