激励
如何“激活”人才
作者：本刊记者 邓纯雅 发布日期：2013-12-11 点击数： 次
如何从文化和组织的维度去吸引和塑造人才，如何打造面向未来的全球整合型人才？
专访IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理Nancy E. Thomas
因为一起全球最知名的并购事件，Nancy E. Thomas得以加入IBM。从普华永道到IBM，她笑谈命运由此改变。“你们都了解咨询公司的管理模式和工作方式，当我们从一个相对较小的企业进入这样一个大型跨国公司，的确要面临很多挑战，但我选择的方法是去尝试。”
Nancy E. Thomas告诉《中外管理》，加入IBM后不久，由于之前有着在亚洲和拉美等新兴市场工作的意愿，她很快被派驻到亚洲，从日本、印度直到一年前来到中国。企业文化的差异以及工作模式的不同，再遭遇陌生环境下异域风俗的冲击，即便是真正的高级精英人才也难免会遇到许多新的挑战。
而IBM特殊的企业文化与组织结构给予她以及所有员工一个难得的创新环境。Nancy E. Thomas认为，在这个非同一般的组织内部，每个加入其中的人将会获得与众不同的体验。
不可思议的任务最吸引人
《中外管理》：您是怎样看待IBM独有的文化和价值观？IBM又是怎样吸引和留住人才的？
Nancy E. Thomas ：我想最关键的特色是，IBM是一个具有全球性视野的公司，进而可以提供很多机会，让人们去积极施展自己的聪明才智。
比如：我在新兴市场工作的10年中，可以看到IBM非常具有包容和开放性，积极拥抱异域文化，尊重当地市场的特殊性，去聆听并响应客户的需求。这一特征也体现在组织内部，虽然拥有43万名员工，在全球上百个国家拥有业务，IBM给人高度的一致性与和谐性。你加入IBM之后就会发现，所有的员工都是精英，他们总是有很棒的创意，很快速的执行力，喜欢做第一个吃螃蟹的人，喜欢赢，而最关键他们总是希望能够不断改善，变得更加优秀。
对于管理者而言，除了要充分利用自己过去的经验以及专长之外，最大的优势还在于在灵活的组织机构中，我们可以充分整合全球最优秀的人才，来完成最不可思议的任务和项目。这也是吸引很多人加入IBM的核心原因，当然我们也有很好的培训和支持体系，来帮助所有的员工。
IBM的导师文化
《中外管理》：在您加入IBM之后，您遇到过哪些记忆犹新的挑战？
Nancy E. Thomas ：刚刚加入IBM时，一位与我工作领域截然不同的高管被指派为我的导师。我觉得很诧异和困惑，就向HR部门表示可否换人，但HR部门表示，希望我尝试一下再作出决定。令大家都非常意外的是，那位导师虽然与我的工作领域完全不相关，却可以提供全新的思维模式和解决问题的方法，也帮我很快熟悉了IBM内部的业务流程模式，给予我完全意料不到的帮助。
如今我也是别的员工的导师，有人会好奇，在IBM内部为什么有这么多人乐于做导师。我觉得以自己为例，这是锻炼管理能力的最好方式，正是通过对他人的帮助，能够更好锻炼自己的管理技巧。实际上，我非常认同IBM内部坦诚沟通、相互支持、围绕客户价值工作的企业文化，也正是这种文化使得IBM百年以来能够不断持续成长。
珍惜中国的“野鸭子”
《中外管理》：如今IBM在全球范围内提出了“139策略”，您怎么看待这个全新的准则？其中强调的“野鸭子”族群会给IBM内部带来什么样的变化？
Nancy E. Thomas ：可以看到的是，“139策略”中，“1”就是首先要有一个共同的目标；“3”就是三个价值、三个愿景；“9”是九种实践。而总结来看，有三点十分关键，第一点是客户至上，以客户为中心，使得所有的内外部流程都围绕这个中心；第二是要关注现实，要团结起来，因为IBM公司不仅有硬件、软件业务，同时也有基础设施、研发以及咨询服务的业务，所以对我们团队重要的一点是要共同努力，要团结在一起，给全球市场客户创造价值；第三点要珍惜我们所谓的“野鸭子”，就是那些有开创力、有创新精神，而且非常大胆，有新想法的人。
在大中华区总部工作的这一年中，我发现在中国团队里有很多新的毕业生就是这种所谓的“野鸭子”，他们有很多很好的想法，也会突破各种条条框框，有一些全新的思路。
IBM是一个持续转型的企业，所谓的价值观和行为准则也会随着时间的推移不断微调，但核心的价值观一直没有改变：关注客户，关注个人成长，关注领导力培养，拥有灵动的矩阵式管理的模式等，而随着全新的数字化时代的来临，IBM在管理实践中也会因时因需而改变。
自己才是******导师
《中外管理》：您担任全球企业咨询服务部大中华区总经理一年中，着力改善了团队和下属的哪些能力，您和他们又是如何进行管理沟通的呢？
Nancy E. Thomas ：的确这一年非常忙碌，一开始我们就开展了大规模的培训。在这个周末我们就有一个领导力培训项目，有40位领导参加，主要是如何与顾客开展深度的沟通，并帮助客户提升他们的价值。我们有六个来自全球团队的领导人参与这次培训。
而最关键是，我们把未来的领袖送到一些全球其他地方进行培训，拓展他们的国际经验和视野。因为IBM是一家真正的国际化公司，我们希望他们领导力的培养不仅仅扎根于中国，要放眼于全世界。
我们内部的沟通模式是坦诚和非常及时的，比如：我常常和自己的团队分享，自己刚刚加入IBM的时候，对各种流程和工作模式并不熟悉，但我并没有感到困扰，而是积极利用自己的长处，比如亚太的工作经验、案例模式的工作方法、擅长讲故事的沟通模式，来更好满足工作的需求。但面对自己的不足之处，我会坦诚地讲出来，并找寻解决的方法，我希望人们能明白，卓越并非天生，而是在工作中不断打磨和改善的，每一个人都可以通过彰显自己的优点，减少自己的不足而变得更加优秀。
责任编辑：李靖
来源：《中外管理》杂志
上一篇： 无下一篇： 按需流动的人才吸引力
