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《中餐厅》周冬雨逆袭,“别人家”员工为何那么有干劲
作者:Sophie  发布日期:2017-09-26  点击数:

阳光、沙滩、面向大海、喝瓶啤酒,这个夏天,在泰国象岛上,能满足你这一切美好想象。

如果你暂不能前往,不妨抽空看看这部在当地录制的真人秀节目《中餐厅》,这部正在湖南卫视热播的综艺节目,其火热和好评程度,绝不比当初红极一时的《爸爸去哪儿》逊色。

原因是,在这家中餐厅里,五位个性各异的明星齐聚一堂,各展身手,用自己的本事、智慧来经营这家无本餐厅。他们的任务是,如何在20天内从0开始,赚足5万元人民币甚至更多。

完成任务的套路是真人秀节目的惯常看点,但是相信最吸睛的自然还是,五位明星的不同风采:赵薇的俏皮可爱,黄晓明的真诚勤奋,张亮的务实和高情商、周冬雨的鬼马机灵、靳梦佳的低调肯干……每一个人身上的闪光点,都值得我们品味和学习。

不过,最有趣的莫过于在综艺片中,看到一个人的成长。周冬雨的“进步空间”之大,让小编很早便注意到了。从片子的一开始,周冬雨便连茶壶都不会开、茶包也直接往茶壶里扔的行为来看,其“生活不能自理”的程度着实让人不禁汗颜。有很多网友还吐槽,什么都不会干,还来参加《中餐厅》这档节目?

然而,事实证明,很快,周冬雨就要开始她的“逆袭”之路了。小编注意到,最近两期节目中,作为店长的赵薇,给周冬雨布置了一个艰巨的任务——亲自上阵当主厨。

从张亮到周冬雨做主厨的厨房,画风不要转换得太快。此前我们都看到,如“纸片人”身材的周冬雨,经常“手残”碰坏东西,现在让她担当如此“重任”,很难想象厨房会变成怎样。

但是,就在赵薇宣布这一任务的那一刻,一脸疲惫的周冬雨立即变得兴致满满的样子。可以相信的是,主厨的任务并不轻松,从张亮在连续几天客满为患的压力下,患上心肌炎就可以看出,对周冬雨的压力自然也可想而知。但是,周冬雨没有因此而畏难退缩,反倒是一副跃跃欲试的样子。

 

大家都知道,“金字塔”这种三角形的结构,堪称是世界上最稳固的结构。如果试着把金字塔倒转过来,我们会发现,这个倒三角形根本立不住。而让它立住的唯一方法,就是让它像陀螺一样不停地转动,才能始终保持不倒。

从个人的自身能量来说,从稳定不变到“时刻变化”的状态,是两种截然不同的精神面貌,在这种来自“不得不变”的外力逼迫之下,个人的主观能动性会发挥到最大化。

让自己承担能力之上的责任,可以激起一个人更大的能量,就像《中餐厅》里赵薇说的,有能力的人,都会给自己压力,在压力之下,潜能会爆发的更大。那些对一件事情,已经熟练到没有压力的人,何来更大的动力呢?那些对一些不熟悉的事情也不曾感到压力的人(大概是累觉不爱或根本不爱),你能指望他有动力吗?

话说回来,让一名“后勤”员工一下子升职为“主厨”,赵薇也不可不说是胆识过人。但让什么都不会的周冬雨来做主厨,再让其他人来辅助她,这并非是一时的突发奇想,而是在看到这一任务的可行性下,所做出的决定。回想这一决定的前一天,张亮心肌炎发作后,周冬雨在其他人的协助下炒出了一盘盘顾客认可的菜肴,这应该就是最佳证明。事实上,事情也并不会那么容易被“搞砸”,反而有可能会有出乎意料的效果。

在商业世界里,这一道理其实也是通用的。让一个员工变得更有动力,只要为他施加一点“压力”——将员工升职为他们“自己的CEO”就可以了——让他们在自己的职责范围内,自行做出决策。

一位极具领导才能、朝气蓬勃的年轻人——杨•卡尔松很早就发现这一规律,他把这一规律运用在公司组织架构的改革上,并因此获得了巨大成功。

事情发生在70年代末。一场石油危机,曾席卷了全球范围内的航空业。来自瑞典的北欧航空公司也不例外。连年亏损的赤字,将公司拖向了崩溃边缘。在危急之际,杨卡尔松被委以重任,担任这家即将破产的公司总裁。

带着拯救公司的使命,卡尔松开始大胆启用全新的管理方法,从上至下进行全面整顿,不出两年,公司管理文化焕然一新,并且开始扭亏为盈,渐入佳境。在整体航空业不景气的情形下,卡尔松带领北欧航空公司走向盈利之路,这一传奇事件在欧洲很多地方被广为传颂。

这个管理模式是什么呢?

 

这就是著名的“倒金字塔”法则(Pyramid Upside Down),也有人称之为倒三角管理法。

卡尔松的“倒金字塔”组织构架是这样的:

最上层:一线工作人员(卡尔松叫他们为“现场决策者”)

中间层:中层管理者

最下层:总经理、总裁(卡尔松叫他们为“政策的监督者”)

一般来说,传统的公司管理中,“正金字塔”的组织模式最为常见,这种管理方式是自上而下的,这种模式看上去虽然很稳定,但实际上却非常缺乏活力。

卡尔松认为,只要给予一些人,以承担责任的自由,就可以释放出隐藏在他们体内的能量。小员工的“逆袭”就是从这一个转变开始。

当员工感觉自身是“现场的决策者”时,能够对分内负责的事情做出决定,并且部分决定可以不必向上司报告,他们的积极性就会大大提高,并会责无旁贷地发挥自身的聪明才智,来解决遇到的所有问题。

当一个人开始发挥自身的能动性,你会看见他所隐藏的潜能究竟有多大。这就是“放手”的魅力所在。当你的员工都处于这种自主性极高的情况下,你会看到他们与以往全然不同的摸样——员工不再是推三阻四找借口,也不再是懒于思考、流于平庸、凡是必须汇报的成年“巨婴”。

通用电气(GE)董事长兼CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch),有一句经典名言:管得少就是管得好。说的就是这个意思。深入细想的话,管得少,并非是削弱管理的权力,恰好相反,它提升了管理的效率。

卡尔松认为,任何不了解情况的人是不能承担责任的;反之,任何了解情况的人是不能回避责任的。一线员工往往最了解情况,而通过层级不断向上汇报,则会损失一些重要信息,因此他们也往往离现场最远,他们对现场的情况的了解最少,等他们来做决策效率不仅大大降低,还未必是最适合当下情况的。

中层管理者的放手与信任,给予了一线员工极大的发挥空间,在这一空间内的他们会感到前所未有的自我价值感和成就感,他们会感到自己不再是一个只知执行任务的机器。这将会造成两种截然不同的状态,一个是鲜活饱满的,一个则是死气沉沉的。

这就是为啥你看到别人家的员工总是神采飞扬、能量爆棚、行动力超强,而自家的员工总在和你大眼瞪小眼,迟迟不肯行动,用幽怨的小表情,在等着你千年万年之后才下的一个决定。而这一切,或许只需要一句话——“以后这种事,不需要再过问我,我相信你。”

相信我,你的员工没有那么依赖你,如果他们需要,他们自己就会来找你,如果不需要,那你为什么还要剥夺他们成长的乐趣呢?

 

人才和团队决定公司命运

倒金字塔法说明,你看重人才,人才将给你汇报。京东著名的“倒三角”理论中,这个模型的最上层,同样是企业的团队和员工。

刘强东看重人才自不必说,乐于给员工送东西,送iPhone5年员工包医药费、成立京东幼儿园,让员工子女免费入学等不一而足,最近又刷屏强东承诺给员工一人一间单人宿舍的事件,起因是强东在参观员工宿舍后,极度愤慨环境之差,心疼自己的弟兄们

为什么如此看重人才?刘强东曾表示:“我认为全世界不管在什么样的国家,在什么样的社会、法律和文化环境下,一家企业的失败只是因为你的团队不行,其他所有的因素都是借口。”

百年巨头IBM的华丽转身和昔日之星柯达的陨落正好能说明这一问题。同样面临消费转型和主打产品的更迭,IBM的团队选择放弃当时仍处于暴利的PC行业,转型为软件和服务提供商,因此奠定了接下来20年的辉煌。而柯达的团队止步不前,固守在原有的相机和胶卷业务,最终沦为商业时代中的恐龙。可见,团队的不同选择给企业带来了不同的命运。

因此,培养一个具有创新和革变思维、能力的团队,就显得十分重要。刘强东说,京东在花时间、不计代价地去做团队,团队的选人、用人、培养、激励等永远是我们最重要的事情。最近,刚出炉的“2017 年中国民营企业 500 中,京东集团便挤进了前十,排在第八位(华为第一)。可见,强东确实树才有方。

然而,很多管理者担心的问题是:一管就死,一放就乱。总结来看,乱的原因有两个:一是一放手,员工就搞砸;二是一放手,员工反而更散漫。前者是能力问题,后者则是态度问题。

那么,应该怎么放手呢?

 

做好人才评估&适当下放权力

事实上,如果是前者,这是比较好解决的,这对员工的基本素质有一定的要求。权力应该下放到怎样的程度,是因人而异的。对领导者来说,最重要的是做好人才评估。做好评估,就该为员工设置一些小小的挑战,让其突破自身的“舒适区”,在“学习区”内不断突破成长。在压力与职责范围之内,相信有能力的员工,会比在束缚之下发挥得更出彩。

有个美国商人佩提,要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议,要去巴黎他必须先赶往剧斯德哥尔摩70公里外的阿兰德机场,也就是瑞典的国际机场。可是,当他一路赶到70公里外的机场后,他一摸口袋,脸色立即变了,因为他忘了带机票。

就在此时,北欧航空公司的一位员工发现了正在犯难的佩提先生,于是便礼貌地问道,有没什么能帮到他的地方。佩提不耐烦地说她帮不了,但这名员工并没有走开,继续微笑说道,她或许可以帮忙。佩提说出了忘带机票的事后,这名员工立即便问佩提机票放在了哪里。

在得知机票就被放在酒店以后,这名员工立即笑道说没有问题,并写了一张纸条让佩提去办理登机手续,剩下的事情由她来处理。佩提顺利地办理了登机手续,并在候机厅等待。当飞机还有十分钟就要起飞的时候,刚才那位员工已把他的机票交给了他,这让佩提感到十分惊喜。

这位员工是怎么把机票拿到的呢?原来当她知道这件事后,便立即打电话给酒店,并问到佩提先生入住的房间是否有一张写着他名字的机票,有的话便请他们用最快速度的专车送往机场,一切费用则有北欧航空公司支付。

是什么力量驱使她这样做呢?这就是“倒金字塔”管理法的魅力所在。将权力充分赋予给一线工作员工,让员工来做自己的CEO,可以自行做一部分的决策。解决突发事件的能力,相信这些在一线的员工有多年经验积累,他的决策未必需要事事上报,但是却可能在当下给予顾客最好的用户体验。

因此,在北欧航空公司里,你能处处感受到员工的那种充满自信、自豪的感觉,他们在总裁卡尔松的带领下,非常明确地朝着更高的目标奋斗。

 

施加内驱动力外驱动力

另一面,放手并相信员工,确实也存在着一些风险,有部分自我价值感驱动不强、不热爱成长的“老油条”,确实可能会一放就收不住。这该怎么办才好?

对此,有专家认为,企业应该要有相配套的健全制度,让员工不至于“偏航”的同时,在正轨上发挥其才能。

为这一模型施加两大动力——内驱动力和外驱动力,就是一个很好的办法。海尔集团就是运用这方式的经典案例。通过近七年的探索,海尔最终成为了全球第一家采用“倒金字塔”组织结构的大型跨国公司。

在海尔,企业由三类自主经营体组成。一级经营体:处于市场一线,对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。他们可以倒逼二级经营体,让其提供资源和流程支持。二级经营体:同理,二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经营体:不再“发号施令”,而是要保证不同经营体之间能有效协同,同时要注意大的趋势,发现战略性的机会。

张瑞敏认为,让“倒金字塔”这一组织模式不停转动需要两个力,分别是外驱力和内驱力。

经过长期的探索和实践,海尔形成了四大核心机制,这四大机制就构成了让“倒金字塔”组织有效运转的外驱力和内驱力。

顾客驱动机制,是“金字塔”组织的外驱力。通过建立这一机制,海尔希望能够实现“与顾客零距离”。

契约机制、“人单酬”机制和“官兵互选”机制,则是“倒三角”组织内驱力。

契约机制指的是,不同经营体之间的关系,不是传统意义上的上下级关系,而是契约关系,他们互为客户,互相服务。因此,“适者生存”,成为契约关系中的最高法则。

“人单酬”机制,则和字面意思差不多,“单”是海尔每个个人创造价值的节点,也是目标,即把顾客需求转化成自己的“单”,然后根据“单”的完成情况获得相应的薪酬。

“官兵互选”机制则很有意思,指的是领导者不由上级来任命,而是采取“官兵互选”的方式来筛选和优化,任何人都可以公开竞聘经营体长。

从这些机制来看,“去领导化”是海尔组织变革的重要课题,而通过这些机制,保证员工的自主性就是海尔“去领导化”的重要手段。通过“倒金字塔”组织的变革,海尔直至今天依旧享誉全球,并且获得了丰厚的回报。

这也正是“倒金字塔”法则提出者卡尔松所认为的那样:人人都希望被作为个体来对待。因此,一家公司的领导拼命干活并不出奇,但是,当一家公司的员工也干劲十足的话,那这家公司肯定混得不会太差。

回到最初,周冬雨的逆袭,确实让所有人意想不到,这一期的节目中,她以自己的步调掌控了厨房,自创的新菜式也广受好评,最后,还收获了几近破万的营业额。

可以确定的是,如果当初我们从未尝试突破,那么我们将永远会失去另一种可能性。

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