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5招唤醒“沉睡”的老员工 阿里和华为都在用
作者:单仁  发布日期:2017-08-14  点击数:

前阵子,我们公众号的后台收到这样一条留言:

一位企业家朋友很是苦恼,他的公司成立十几年,工作满5年以上的员工就接近了40%,前几年他还挺自豪的,觉得人员变动少、忠诚度很高,恰恰说明了作为老板的自己很得人心。但这两年,他试图转型、开展互联网新业务,可那些在公司呆了67年的老伙计们,似乎没有什么积极性,他们非但拿不出新想法、新思路或者改进建议,甚至有的成为了改革的阻力。

要我说,这位企业家朋友遭遇的问题是很普遍的。企业老员工往往在某些领域拥有熟练的技能和丰富的人脉,是企业的“一块宝”。

但与此同时,在个人财务压力减少、工作任务没挑战的情况下,他们往往会趋向于稳定,没有多少积极性。

到底该怎么办呢?今天我们不谈虚的,将从一些企业实际案例出发,给大家提供5条最新的管理建议。

一、让老人做新事,新人做老事

这个做法应该最早是阿里巴巴提出来的,后来滴滴出行、唱吧等互联网公司也竞相模仿。

就拿滴滴来说,它的原则是:派遣在公司就职超过2年的老员工去尝试新事物。每开始一项新业务时,就会安排熟悉团队文化的员工负责。

这样一来,团队间的沟通成本就会大大降低,毕竟老员工对公司了如指掌,能更快调动公司内的资源。

当然,在实际运行时,也要根据业务性质来区分:

如果是一些颠覆性的行业,阿里是选择让新人做新事,让有潜力的新员工通通到碗里来、多加锻炼。

而如果是非颠覆性的行业,才是老人做新鲜初创的事、新人做成熟运作的事,从而为老业务带来一些新思路。

二、设置“老人院”机制,让他们做更有优势的事

这是“饿了么”采取的做法,因为它的创始人张旭豪发现,当公司发展到一定规模时,更注重的是文化、组织、架构,而这件事“老人”来做显然更适合。

因为他们对公司过去的发展经历、文化,包括处理事情的方式非常了解,并且在公司里德高望重。

可以说,老员工本身就是企业文化的传承人,想要让新员工更快速地融入到企业当中,一定要发挥好老员工的作用,比如让他们多参与到新人培训中来。

三、安排工作满5年的老员工进行轮岗

管理学中有个名词叫“成长曲线”,是说员工在某一岗位的学习速度通常会呈现“前期学习快,后期学习速度递减甚至趋于0”的特点,整个成长曲线通常在2-8年不等。

当成长曲线到头时,企业可以通过调岗轮岗的方式,为员工设计一条新的成长曲线。

比如我们单仁资讯就把工作3-5年的主管派到其他分公司做副总,2016年牛商网也把副总经理调到其他岗位。

他们往往会从事具体的管理和业务工作,当然,也有相应的奖励机制。一方面能再次激发老员工的工作激情,另一方面也能保证分公司和总部对接更顺畅。

四、改造有经验的人,不行就淘汰

数据显示,美国2016年裁掉的员工中有近八成超过40岁,超过40岁被裁掉的几率是其他员工的2.5倍。

这个事也发生在华为身上,任正非也曾经表示:华为不养吃白饭的人,我们会改造有经验的人,同时培养新军,在这个过程中以结果为导向,毕竟公司“要的是胜利,而不是要每个人成功”。

的确,老员工往往具有忠诚度,但实际上,没有绩效的忠诚度等于0,尤其对于销售型的企业来说,无论是新员工,还是老员工,都要严格量化和执行考核指标,从而避免员工无所作为的现象。

另外,企业也可以经常进行人才盘点,比如每年2月份的时候,阿里都会启动人才盘点,把公司人才分为四类:

一是有才有德的明星;

二是无才肯干的耕牛;

三是有德无才的老白兔,以老员工为主;

四是无德无才的野狗,对目标和价值感认同低。

我们会发现,当公司很小的时候,对公司伤害最大的永远是野狗。但当公司大了,机制完善以后,对公司伤害最大的不是野狗,而是那些霸占资源和机会的“老白兔”。

所以只要一经发现,阿里就会开始对“老白兔”和“野狗”进行清理。五、以身作则是最低成本的管理

我们总是说:“很多老员工不思进取、不愿改变和成长”,其实源头往往从企业老大开始。一个杰出的领导者,必须先摆脱安于现状的心态。

比如当企业发展到一定阶段时,企业老板必须成为一个好的掌局者和决策者,适当放权给老员工;当面对高速变化的外部环境时,又要以身作则,成为改革的领航者。

给大家举个熟悉的反例:在PC互联网时代,搜狐活得很滋润,他的老大张朝阳也在2007-2011年期间,快乐得有点忘乎所以了,经常两耳不闻公司事、自己吃喝玩乐去。

经过几年高速发展,张朝阳被挤到了舞台边缘,搜狐的内部高管和老员工割据为王、相互掣肘,这也导致搜狐成为了互联网公司的掉队者。当然,现在张朝阳已经重返搜狐,希望重振往日雄风。

(本文作者单仁为央视财经评论员)

来源:单仁行

     
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