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顺丰快递员,为何如此拼命?
作者:本刊记者 谢丹丹  发布日期:2017-07-05  点击数:

在人员流动率平均高达70%的快递行业,顺丰的员工流失率不到30%。这不能不说是个奇迹。 

在很多人眼里,在中国,快递就分两种:一种叫顺丰,一种叫其他快递。

90后快递员小王,幸运地成为了前一种的一员。高工资、正规、有影响力,成为他当初加入顺丰的几大原因。

可没想到,当顺丰的快递员并不是一件容易的差事,他经常向朋友吐槽:一个快递员,居然要干那么多“破事”!不仅要遵守各项严格的制度,同时还肩负会员注册、保价等各项指标的考核。

而另一方面,他又有些得意,前段时间,他为公司拉到了一笔大单,得到了公司的奖励。他骄傲地跟别人说:在顺丰做一个好的快递员,可不是那么容易的呢!

在顺丰,像小王这样累并骄傲着的快递员,并不少。在人员流动率平均高达70%的快递行业,顺丰的员工流失率不到30%

除了外界盛传的高工资以外,顺丰凭什么留住这些基层快递员,并且还让他们这么拼命“跑腿”?顺丰基于直营模式下的管理机制,不失为快递业的一个标杆。

 

比罚款更“无情”的考核机制

最近,小王因为一件事情闷闷不乐。站点监控记录到他“野蛮操作”,被扣三分。事实上,他深知被发现“野蛮操作”的后果,所以一直很注意。他说他当时最多只是从脚踝的高度(普通快件离接触面之间的距离不超过30厘米),把快递往下放。随后,他找到主管澄清,主管调看了监控记录后,也很无奈地对他说:“你今天点儿背。就认了吧。”小王还不知道,这扣的三分什么时候能回来呢。

为什么快递员把“扣分”看得这么重?

小王被扣的是行政分,在顺丰,快递员把行政分看得比罚款都重要。从入职开始,每个人拥有20分的行政分,扣一分少一分。行政分不仅是内部晋升的必备条件,而且更重要的是,如果行政分低于10分,将会面临被劝退。分值被扣完的话,顺丰就会直接解除劳动合同。行政分一旦被扣掉,很难再增补回来。只有很少的可能,例如收到国际件。

像小王这么“冤”的事例,在顺丰还有很多。例如,只要涉及服务态度的,会被直接扣掉五分行政分。即使是因为客户的心情不好遭到投诉,快递员也要甘心受罚。

顺丰有三条红线不能碰,服务态度差、丢件、违背规章制度。只要触碰这三项,轻则扣行政分,严重的直接走人。例如:没有要求寄件的客户实名注册,不仅会被扣行政分,还会让快递员直接停工,没收巴枪(指手持终端)。

基层快递员被处罚,管理层负有连带责任。点部主管、分部经理和分部主管,也会相应地被扣分。所以,干活不努力的人,在顺丰也待不下去。“这很现实,如果你不走,主管也要想办法让你走。”小王对《中外管理》透露。

与四通一达“以罚代管”的文化相比,顺丰几乎不罚款。不罚款,原因在于顺丰深知基层快递员的辛苦与不易。其次,在顺丰,有很多方式比罚款更能解决问题:除了扣行政分之外,还有培训、站点调整等手段。

圆通快递员小北,总是和顺丰的快递员在一个地方派件,两人混着混着就熟了。他开玩笑说:“有好几次见不着他(顺丰快递员),没想到过几天来了,说收了违禁品,被公司叫去培训了。结果没过几天又去培训了。”小王说:“只要有投诉,员工就不用上班,直接去顺义接受培训了。”据一名担任过顺丰战略顾问的资深业内人士称:为了做好员工培训,顺丰曾收购过一系列与培训相关的公司。

如果快递员仍然没有意识到问题的严重性,甚至屡屡触碰制度红线,或者业绩不佳,就很有可能面临被调去件量少的区域。这对于快递员来说,就意味着变相地降工资。

资深快递人士、顺丰前高管张一(应受访者要求,化名)认为,顺丰服务效率和服务质量控制的核心,就是近乎“无情”的考核机制,即使有不可抗力的因素,也仍然要求员工只对结果负责。

 

比高收入更重要的,是公平

而严厉的考核机制背后,是远远高于同行业的薪水。

几年前,北京国贸地区的一个顺丰快递员,连续两个月挣到了12万元。每天件都送不完,还叫来他的七大姑八大姨帮着送。抛开特殊情况,顺丰的收入分为A类、B类、C类区域。北上广深属于A类区域,一个普通的快递员,在正常情况下,一个月能挣到1.5万元以上。

但是,确保员工高收入只是一方面,顺丰更多在寻求一种内部收入的平衡。具体的做法,通过敏捷的调整体系,确保收入的公平性。而一个月挣12万的情况,只是为数不多的个例,发现这个情况后,顺丰快速调整了该快递员所在地区的作业体系。

据张一介绍,顺丰的末端收派件分三种:第一种是直派。第二种是接力式,在一个区域内一共由3-4个收派员共享一个区域内的收派利益分成。第三种是两端式。区域内有固定几个收派员收派件,和中转场一个直接往来的班车进行传递作业。

当一个快递员在一个区域内,业务计件提成达到一定数额的时候,该区域和点部就会改变该区域内的收派方式。有可能不再是一个人负责,而是多人一起负责。

当快递员多起来的时候,每个收派员就会想办法拓展自己的业务量,深挖作业区域内的用户。所以,除了日常的收派件,小王还承担推销员的角色,他的很大压力就来自于此。

区域之间的调节,一般由站点经理来负责。如果一个站点下面有6-8个收派区。新员工会被分配到件量少的区域,老员工会逐步调到件量大的商务区。

当然,可能也会存在人情因素。张一认为,也不会存在是否公平的问题,因为调换区域基本上是点部经理的工作,他也会权衡,如果用一个低营收的员工替代掉一个高营收的员工,这样做是否值得。因为各个点部也是以营收作为主要考核指标的。

“用结构导向的方式去屏蔽掉一些可能恣意妄为的行为,在对目标负责的基础上,任何管理行为都是正确的。”张一对《中外管理》总结道。

 

从快递员到飞行员

很多人知晓,顺丰在国内民营快递中速度无人能及,其高效支撑的硬件之一,就是有自己的飞机。公开资料显示:目前顺丰航空全货机有39架,而自有航空货运是其最大优势之一。此外,顺丰机场也将开建。

盛传顺丰的一些快递员都当上了飞行员。这并不夸张。

“在顺丰,管理层都是内部提拔的,就连飞行员都会从基层快递员选拔。”小王口中的快递员到飞行员的逆袭故事,在他的同事中间广泛流传。这样的事情,恐怕只有在顺丰发生。

据了解,在顺丰,几乎所有招聘都是内部优先。只要公司有岗位需求,上到高管下到基层员工,都会收到招聘信息。所有人只要具备相应资历,可以应聘任何一个岗位。通过内部选拔,员工可以从最基层的收派员一步步成长为副总裁。一线员工成长为点部主管和分部经理的占90%以上,成为总监的也能占到60%-70%

张一认为,从这个意义上来说,一个基层员工很容易脱离当前的派送员或者仓管员等基层岗位,换到一个全新的专业领域。

在行业流失率如此高的今天,在顺丰工作十几年的老员工并不鲜见。顺丰有这样一个励志故事:一个连小学都没念完的员工,最后上升为总监级别(在顺丰属于高管),和王卫直接对话。

但是问题来了,既然这群人文化水平不高,他们又如何带领顺丰勇往直前呢?的确存在这个问题。由于很多管理者是基层收派员出身,学历并不高,再加上第一份工作就是顺丰,一直处于顺丰体系内的他们,面临专业知识、经验缺乏,视野不开阔的情况。如何处理这种情况呢?

顺丰给予了员工两条晋升通道:管理线和专业线。管理线的人几乎都是从内部提拔的,而专业线的人大多为外聘的,后者是在快递领域有着专业背景的资深从业人士。而专业线的角色,就是辅佐管理线的顺丰老员工,并且把自己的专业知识和经验传递给他们,帮助他们进步。

从管理线来看,北京地区某个点部的经理,通常可以领导一两百人。这些内部提拔的员工在顺丰有着深厚的根基和丰富的职业社交网络。他们做起管理来,比空降兵更容易。

顺丰向基层快递员不断传递着这样的信息:我期许你一个看得见的未来。你会看到,顺丰将如何改变你的一生。通过明确、公平的考核体系、晋升机制,顺丰会为员工展示一条非常清晰、明确的人生轨迹。而他们身边的直接领导,就是一个个鲜活的案例。

作为一个普通快递员,也许没有其他途径比顺丰更好地改变自己的人生了。如果离开顺丰,未来的生活,可能会变得很盲目。

事实上,顺丰的发展,很大程度上得益于员工的这种忠诚度。而这种忠诚度又来自对企业文化的认知程度。除了定期培训外,点部经理每几个月会被调换一次,A站点的点部经理去B站点,B站点被换到C站点,以此类推。这样的好处是,基层员工的价值体系,已经不再是对某个基层管理者个人的认知,而是对企业整体价值观的认知。

与通达系相比,这种细致且严格的管理体系,正是建立在顺丰的直营模式之上的。

责任编辑:朱丽

来源:《中外管理》

     
第25届中外管理官产学恳谈会

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