就像一个人刚结婚或刚上大学时，一开始总是满怀兴奋，一切充满新鲜。但是到了第二年，新鲜感逐渐褪去，有些事情开始重复，有些人会觉得提不起劲来。工作上也是如此，这就是职场上的第二年危机。
有二十几年招募经验的人力资源顾问金贝尔（Tom Gimbel）指出，他观察，大多数新人刚加入公司时，通常充满斗志和企图心。他们会问很多问题，思考如何改善，很乐意学习新的角色。但是到了第二年，这种最初的兴奋褪去，他们往往变得比较消极，生产力降低，信心也不再高昂。
当然，人们不可能一年三百六十五天，天天都处在积极亢奋的状态。有些时候，员工遭遇一些短暂的消沉或瓶颈，是正常的。但是，这必须只是暂时性的。到了某个时候，员工的表现和士气必须「止跌回升」，否则主管就必须介入提供协助。
金贝尔在华尔街日报（Wall Street Journal）上指出，面对部属的「第二年危机」，主管可以做以下六件事：
1.面对他。有时候，员工知道自己正处在瓶颈；但有时候，员工可能看不清自己的状况。主管不能假设员工会主动来找他谈这个问题。如果你注意到部属处在瓶颈或低潮，应该主动和他一对一谈话，指出一些具体事实。例如，他最近开会的时候，发言或贡献比较少；或他参与一个对他未来职涯会有帮助的专案，却显得一点也不兴奋。
2.做点改变。为员工的工作增加一点多样性。就像爱因斯坦的那句名言：「如果你一次又一次地做着同样的事情，却希望结果不一样，那就是疯狂。」你会惊讶于，一点小改变对一个人有多大的影响。可能只是帮他换换座位，或让他参与一个新专案，或和新同事共事，这些小改变都会让他再次燃起活力。
3.和别人互动。鼓励陷入瓶颈的员工和别人谈谈。这可以是正式的导师方案，或者只是要求他和曾经歷类似低潮的人喝杯咖啡。这些资深员工可以分享他们怎么克服瓶颈，重拾方向。这种时候，听到别人如何从低潮中再起，最后变成巨星，是最令人振奋的故事。
4.创造一个计画。和这位员工一起发展一个流程，一步一步写出来他该做什么，例如参加什么研讨会、看哪些书，或和哪些人谈一谈。重要的是，主管必须和他一起发展这个计画，而不是把计画拟好后交给他。这么一来，这位员工会更投入，更愿意执行。要求这位员工负起当责，每星期和你谈一谈这个方案，他这星期做了什么事。
5.肯定他们。如果一个员工在第一年工作认真，你却没有给他太多的讚美或肯定，很可能导致他之后觉得沮丧。主管应该在公开场合，庆祝员工获得的小胜利。这会让他重新获得自信。
6.回到根本。过去，是否有什么流程或做法，这位员工最近不再执行了？有时候，只要重拾过去有效的做法，就会有很大的改善。
其实不论最后结果如何，主管的这些努力，本身就会有很大的帮助。这显示你重视这位员工，对他有高度期望，并且相信他之后会继续进步，成长。
来源：EMBA杂誌