任正非在一次会议上说，“要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令。‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了”。
2015年8月，谷歌的两位创始人宣布，用控股公司Alphabet取代谷歌在纳斯达克上市，原来以互联网搜索为核心业务的谷歌，将和一系列新兴业务项目并列。新业务将脱离谷歌，成为Alphabet旗下的独立子公司，拥有自己的CEO。我们不禁要问，谷歌为什么要改成控股公司呢？
谷歌的创始人佩奇在11年前创办公司时就说：“谷歌并不是一家常规意义上的公司，我们也不打算成为普通公司……谷歌会小范围投资那些与当前业务相比，看起来极具风险甚至奇怪的领域。”
但是，谷歌过去的投资架构对新兴业务并不友好，例如谷歌智能眼镜就并不成功。这次采用巴菲特式的控股模式，是希望可以让谷歌重新获得“创业公司般的活力”。谷歌勇于颠覆自己，就是为了避免战略理论中所谓的“能力陷阱”。
蓝军让组织保持警觉
在资源派理论看来，能力是企业成长与发展的核心基础，但如果该企业过度地局限于该项能力，就会陷入学习的困境，过于强调现有能力的应用而忽略了对新知识的探索，丧失了对环境变化的敏感，不再有变革的勇气。
硅谷著名企业教练、董事比尔·坎普（Bill Campbell）认为，商业领袖中，最强大的不是能在和平时期做好CEO工作，也不是在战时做好CEO工作，而是能在顺境与逆境中都能做好CEO的人。波士顿咨询公司对美国上市公司1960~2011年的绩效进行分析，发现仅有2%的公司不管是在稳定环境还是混乱环境中，市值增长都能战胜行业平均水平的增长。
管理理论将这类公司称为ambidexterity，从词根上看是说左右手技巧俱佳，我把它译为“奇正相生”。这类公司的战略与组织，能灵活地从一种策略跳到另一种，或同时追求几种策略。
例如百事可乐拥有两个独立的部门，一个部门的战略是最大限度地提高企业的效率，提高业绩回报；另一个部门的工作则是寻找方式来破坏这种战略，以抢在竞争对手之前，或者就像巴特利特（Bartlett）和戈歇尔（Ghoshal）所说“阴阳一样不断循环反复地更新”。
这“另一个奇兵部门”，就是军队实战模拟训练中的蓝军。蓝军是模拟实战中假想的敌人。《孙子兵法·势篇》论道：“奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如环之无端。”正是指正面战场的主力，奇是奇数、偶数的奇，是指多余的队伍（例如后备队）在关键时候上阵取胜。蓝军的角色与奇兵类似，不仅可以激励红军的战术磨炼、加强“料敌机先”的竞争能力；也可以奇正转化，成为歼敌的主要力量。
在企业中，是否也可以借鉴这种奇正相生的战略，组建蓝军队伍呢？
美国军工公司洛克希德·马丁公司自从1943年就开始建立蓝军部门。该公司开始为这一代的战斗机进行大规模生产时，就会在不同的地方使用不同的资源与文化，建立下一代产品的开发部门，这就是著名的臭鼬工厂（Skunk Works）。
丰田在开发新一代混合动力跑车时，也参考了臭鼬工厂的蓝军模式。军事意识强烈的华为在20世纪90年代就有蓝军部门，蓝军代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式，按照华为创始人任正非的解释，“蓝军就是要想尽办法来否定红军”，即正面部队。蓝军可以虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，通过自我批判、警告与模拟，使华为保持了很高的“冬天”意识。
蓝军“三不是”
要更好地认识企业蓝军，我们不妨从矛盾的另一面——“不是”开始。
首先，企业蓝军的存在不是为了减少矛盾与冲突，而是主动创造冲突。田涛、吴春波在《下一个倒下的会不会是华为》一书中描写任正非的组织哲学：组织是一个复杂的、动态的多极互动链条。内部与外部、内部各子系统、外部各相关体系都是在交互式运动中前行或倒退。从来没有一成不变的合适的路线，总是在左与右之间、激进与保守之间、稳定与变革之间来回摆动，在尝试错误中不断修正航向。比如，批判与建设的关系、民主与集中的关系都是悖论。
要解决这种悖论，西方管理学者的建议是：要接受矛盾所产生的张力，分化、整合或者替代悖论中矛盾的双方，容纳矛盾使其产生新的协同效应。一个组织的辉煌与衰落是同宗同源，互为因果的。这就要求“领袖们包括企业家们必须始终面对动荡的困局，以智慧和勇气解析混沌，逼近清晰，周而复始，循环往复”。
从太极中的阴阳出发，奇正相生战略得到更好的解释，蓝军的存在价值，就在于人为创造出红军的对立面，在矛盾的张力中推动阴阳转化，使企业不再死气沉沉、熵值增加，而是在冲突中增加活力，在复杂、动态环境中增加延展性。
其次，企业蓝军不是传承企业原有的胎记与文化，复制原有的能力，而是建立对立面。进入新世纪以后，百事公司发现竞争对手已经不是老对手可口可乐了，消费者开始更注重健康生活，而百事的大多数传统产品都与健康背道而驰。新兴市场成为增长的主要来源，而新的竞争对手可能采用全新的产品和营销方式。
为此，百事采用奇正相生的战略，建立蓝军部门，在某个国家快速测试新的产品或服务，迅速在各国推广。例如用众包方式推出一种新薯片，迅速捕捉到消费者的口味和热情，在英国得到验证成功后推广到澳大利亚，最后才是主体市场美国。百事可乐的CEO卢英德(Indra Nooyi)的体会是：企业领导人必须重视公司的核心矛盾。百事和其他大型跨国公司一样，必须在运营公司的同时，又对每项业务进行重塑。这是很难的事情。
蓝军之难，在于运用异质思维，突破企业原有的能力陷阱，是一种根本性、革命性的自我否定（Unlearning）。例如《纽约时报》面对媒体的数字化转型，建立数字订阅（Digital subscriptions）蓝军部队，今年7月在线订户正式突破100万，虽然还不是该公司的主要营利部门，但已经开始贡献了4750万美元的收入。又例如华为手机的红军主要是为运营商定制，但华为主动新创互联网“荣耀”品牌，独立运作。
第三，蓝军与红军间的非对称性不是静止的，而是相互转化的。例如Google X研究实验室就是典型的蓝军。在这里，多数项目只限2年开发时间，否则就会被抛弃，开发成功后会转到谷歌、剥离成立新公司或授权给其他他方，Alphabet的成立，使Google X的各个项目的成长空间更为扩大。
但这种非对称性也是相互转化的。在军队模拟中，红军与蓝军双方开始是在互不了解对方兵力部署、作战手段和战术意图下进行较量，失败与胜利的可能性（方差）急剧放大。但随着双方越来越知己知彼，双方的战略、战术都会进入一个新的层面。同样，在企业蓝军与红军的对抗中，例如蓝军的颠覆性项目经市场测试，得到一定程度的乐观数据后，可能就会转入规模成长阶段，这时就会换用红军思维。
这种蓝红转换的思维，对企业高管是一种极好的成长训练。任正非在一次会议上说，“要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令。‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了”。
来源：中欧商业评论
