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把企业当儿子还是给企业当儿子
作者:肖知兴  发布日期:2018-06-29  点击数:

管理是什么?根据经典教科书上的定义,管理是计划、组织、领导、控制。把这四件事情干好就是一个好的管理者,不管有什么新的技术浪潮,这都不会变。

“计划”是确定目标、配置资源;

“组织”是用“八卦阵”“太极阵”“连环阵”等等安排好团队的工作;

“领导”是鼓励和协调大家朝共同的目标努力;

“控制”指你要看报表,各种报表以及晨会、周会、月会、季会、年会等沟通机制就相当于开车、开飞机时的仪表盘,蒙眼狂奔?肯定会死在路上。

美国知名管理学教授斯蒂芬·罗宾斯也有一个定义,“管理就是同别人一起以及通过别人,使活动完成得更有效率以及更有效益的过程”。同别人一起和通过别人二者之间的平衡关系是一切一切的核心,就像放风筝,松一点风筝掉下去,紧一点风筝也能掉下去。

没有任何人能告诉你哪件事情你能通过别人干,哪件事情你要自己带着他们干,哪些事情自己埋头干,你只能自己去判断。

代价高昂的管理“替代品”

包括创业企业在内的多数中小企业,最大的问题是没有管理,而是常常用三种替代品。

1、事必躬亲

一些创业者每天只睡三四个小时,如果能量原本就高,这么做没问题,但有一种情况是“烧机油”的躁狂状态,一段时间能量会特别低,发现两三件事不顺之后突然什么都不想干,如果处于这种循环之中就很麻烦。

每个人的循环周期不一样,有的是两三年一个循环,有的是半年,有的是一两个月。所以你要很清醒地知道自己是什么情况,要努力避免抑郁症状的出现,因为躁狂症之后往往就是抑郁。

2、家族成员或兄弟情谊

没有家族的血缘关系就模拟血缘关系,比如倒碗酒,酒里各滴一滴血,把酒喝了,就变兄弟了。但任何事情都是有成本的,兄弟情谊也是有成本的。

3、慷他人之慨,烧VC的钱

很多人说,我们小公司不需要管理。确实,在一定规模之下,替代品比专业的管理更便宜、更顺手、更舒服,但是千万不要忘记转换成本。

随着企业规模变大,非职业化管理的成本迅速上升。比如兄弟情谊,一年做个两三百万的时候,大家感情是很好,等你做到几千万、几个亿的时候,你会发现他慢慢变了,他开始打小算盘,他开始考虑自己的利益。

职业化的管理在一开始成本肯定比较高,但等慢慢过了一个阶段,成本就比非职业化管理低了,而且企业规模越大,成本低得越多。根据研究,职业化管理比以上管理替代品便宜的时点,一般出现在企业规模达到300人左右的时候。

要警惕的是,等你的企业做到两三百万时,往往就形成了做事的习惯和文化,再换一个轨道是极艰难的事情,几乎要死掉一半以上的业务才可以。所以,有时候要清醒,要早一点换轨道,不要等到没法维持了再换,这往往是有先见之明的企业家做的事情。

举个逻辑类似的例子。王石在万科每年还只有三四千万利润时,有一次在深圳拿了一块地,刚刚办好手续交了预付款,有日本人看上了那块地,愿意出两千万让王石转让,但王石决定不要。为什么?他一旦转让了这块地,就给团队发出了错误的信号:靠老板的眼光、靠政商关系等等就能挣到两千万,我干嘛去做管理、做产品、做服务、做那套职业化的系统?所以,王石在企业很小的时候就在员工心中植下了职业化的种子,这个基因非常重要。

心理革命:从做老子到当儿子

当公司做到三五个亿或者七八个亿的时候,你会碰到一个巨大的问题:在心理上要进行一次巨大的革命。

刚开始创业的时候,大部分创业者觉得公司是我的儿子,但做到三五亿、七八亿的时候,必须来一个辈分上的革命:你要变成公司的儿子。也就是说,“企业家的企业”必须变成“企业的企业家”,你要带着你的团队一起崇拜这个“父辈”,崇拜这家公司所代表的使命、愿景和价值观。

这个过程叫做“为公司加冕”,要把皇冠带到公司头顶上而不是带在自己的头顶上,类似于1688年的英国光荣革命。没有经历过光荣革命的公司还是一家私人公司,甚至不叫公司,只能是私司,是你一个人的玩物,在心理上跟别人没关系。既然是你的囊中之物,就很难把团队深层次的积极性激发出来,所以这是企业成长到一定阶段之后迫切需要解决的问题。

对一家企业来说,一开始是“一人乐队”,慢慢变成“氏族部落”,中国叫诸侯割据。诸侯割据的结果有两条路:一条路是杀,自相残杀;一条比较友好的路是建立一个长老院,共同商量议事规则,慢慢稳定下来,这就是“长老共和”。最后是主权国家,通过“光荣革命”让公司变成大家崇拜的对象,所有人发自内心地认同使命、愿景、价值观,跪倒在公司的神龛面前,成为公司的祭司,一起宣传公司的使命、愿景、价值观。

经过“光荣革命”,公司一般会发生几个方面的变化。

1、把客户看得很高

每家好公司都是将“把客户当成神一样的存在”作为公司运转的前提,比如华为的“以客户为中心”。小企业尊重客户,是因为客户不买单企业就会死掉,企业长大到一定规模之后,一时半会死不了,甚至可以欺负一下客户,如果你有什么特殊的竞争力,甚至可以牛起来。为了避免这种情况,这时候就要强调给客户加冕。

2、给公司提出一个极高的目标

没有极高的目标,团队就会开始自大,他们会觉得我跟中学同学、大学同学比,不知道好了多少,就会很得意。一定要想办法打消这种傲气,企业才能继续发展。

3、有意识地避免奢华的外表

能在工厂办公就不要去写字楼,能在二线写字楼就不要去一线写字楼。作为老大,首先要克制这点虚荣心,你可以在家里或会所招待客人,但是在公司里面一定要克制。这是好公司的共同特质。

4、从指挥员变成教练员

创业的时候你是指挥员,每天教训手下的人,破口大骂都很正常,但是你要慢慢变成提问题的教练,变成辅导大家一起找到解决方案的那个人。

到了一定阶段,你就要跟手下人提出,不许带着问题来我办公室,必须同时带着问题和两个以上解决方案才能敲我的门。再进一步,你要跟他讲,你不仅要带着两个以上的解决方案,你还要带上你的选择方案以及四到五条理由来找我。时间长了,就没人敲门了。另外,只要他做了决定,甚至他只是推荐C方案,对不起,责任就是他的了,你就得让他选C方案。你在背后默默地控制风险,除非C错得离谱。一般情况下,只要背上了责任,大家都不会选择太离谱的方案。

5、不要让忠诚成为负担

就是要干掉“老臣”。对于“老臣”,你有100种方法照料他的利益,有10000种方法照料他的面子,但就是不能让他带兵打仗。这是没办法的事情。任正非的第一波老臣是60后,第二波老臣是70后,现在80后都开始淡出了。做企业不是讲兄弟情谊的地方,跟不上就得下去,一点办法也没有。

6、让员工一起维护企业的使命、愿景和价值观

一起维护企业的利益和主权,这个不用多说。

总之,作为领导者,你的工作重点会慢慢发生变化,做技术等具体业务的时间慢慢会变少,要多花时间去考虑战略,考虑组织,考虑用人。

皇冠戴在创业者头上还是带在公司头上,公司和创始人,谁是老子,谁是儿子,企业完全不一样的运转方式。比如,如果创始人是老子,你就是最聪明的人,慢慢大家就会形成一种习惯,什么东西都等着你来决定;如果创始人把皇冠交给公司,自己成为公司的儿子,新观念就会很自然地来自公司。

判断这一点最重要的指标是:如果公司什么问题都要找你协调,那对不起,皇冠还是在你头上。如果部门之间的矛盾他们能够自己协调解决,那这家公司的管理基本上没有太大问题;如果永远要找老大来协调,那这家公司的管理,就还没有起步。

总有一天,你的长处都会变成短处

所有创始人的长处在公司发展到一定阶段都会变成短处,这一点很恐怖。根据行业的不同,出现这个问题的阶段也不同,有的行业在规模达到一两个亿的时候就出现问题了,零售等行业可能在规模达到二三十亿时才出现。

1、创始人善于清理事物的头绪

驾驭错综复杂、蜘蛛网一般的关系对创始人来说可能是很享受的过程,但结果是其他人无法上手。事情都有很多变量,比如你跟某地公安局长是同学,你跟手下说你已经打过了招呼,但也许你跟公安局长还有更微妙的一层关系,例如,你们都追求过同班的一个女同学,这就没法跟手下讲,他们难以准确地把握分寸感。

所以,很多事情你自己去处理能把握好,手下去处理就把握不好。唯一的解决办法是从一开始就让手下的人去弄,如果关系是他的中学同学而不是你的,事情自然就好上手了。

2、创始人一般务实、灵活、机动

当你带着二三十个人打游击的时候,你手一挥说咱们向东,那二三十人就跟着你向东了。但是当你带着三四百人时,要这样频繁改变方向,后面的人基本上是生不如死,绝大多数人的直觉就是,“老子不走了!”

所以战略形成要慢慢引入专业化机制,比如每年开战略共识会,共识会要定下来打哪座山头,走哪条线路,分几个阶段,每个阶段各做几件事情。打哪个山头就是战略定位,走哪个路径就是致胜逻辑,分几个阶段就是实施计划,各个阶段要做的事情就是重大举措,这就是战略最重要的几个维度。 

3、创始人喜欢同时处理多件事情

这个跟第一点有些关系,这会导致你忽略事物的整体和大局。

4、希望自己上场完成致胜一击

篮球赛9596的时候,你一定要自己来投这个三分球,这是要命的事情。绝大部分情况下,你并不是最好的那个人,但是你的下意识就是派自己上去投。不要上去,有更重要的事情值得你做。   

5、创业是不达目的誓不罢休

不惜一切代价去取胜,但是到了三四百人的时候,你必须只打值得打的仗。你要像林彪一样清楚地计算,我这仗大概会牺牲300个人,牺牲这300个人能够击溃对方多少人?如果不合算,这仗就不要打。所以不提倡两士相争勇者胜,公司大了,如果还是创业公司的打法就麻烦了。这都是公司逐渐走向职业化的体现。

6、被老人“绑架”

不能被他们“绑架”,他不胜任就必须请他走,你可以给他一些一次性的奖金,可以给他一些股份,可以让他做企业文化宣传员,做企业大学的专聘讲师,但就是不能让他带兵打仗。

做企业是一个非常反人性的工作,因为人生最大的快乐莫过于创业成功后与老臣把酒言欢,一起回忆当年创业峥嵘岁月稠。但是做企业就无法享受这种快乐,你要享受这种快乐,对不起,企业就没了。

来源:中欧商业评论

 

     
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