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管理上,民企要向外企学什么?
作者:陈果  发布日期:2017-09-08  点击数:

做咨询这么多年,服务了不少民企、国企,深知外企与民企、国企的管理体系和文化的差别。(这里说的“外企”主要是指大型跨国公司的中国分支机构,例如宝洁、IBM、通用电气等,中小型外资或合资企业情况比较复杂,不具有典型性。)

中国的“外企现象”持续二十多年,固然有跨国公司早期享受到超国民待遇,因为总部所在国的经济、文化强势地位,拥有良好的经营基础和雇主品牌,能够吸引并保留优秀人才等因素,外企管理卓越却是大家不争的事实。

随着中国经济的发展,中国的人均GDP达到了5万元人民币,大多数经济发达的城市和地区的人均GDP都已经超过1万美元,进入中等发达国家行列。同时,中国企业和国外企业的经济差距在缩小,财富500强企业里,中国企业已经占到115家,仅次于美国的132家。中国企业的经济地位不再自惭形秽,现在是思考怎样形成中国企业管理文明的时代。

尽管外企里也存在一些自身的文化问题,例如缺乏奋斗精神和创业激情,墨守陈规、官僚主义、打工心态,但是,现代企业管理是伴随着工业化发展、社会发展至后工业化社会而形成的,中国民企要实现管理转型,真正成为现代化的世界级企业,首先是文化的转型,人才观转型。我认为这是民企要向外企学习的首要内容,重要程度高于借鉴外企的流程、制度这些有形的管理手段。

早些年我在某内资咨询公司工作时,有一年年会,某位副总即席发言:“我们有个客户(某家制造企业)的商业秘诀是‘用三流的人、做二流的生意、挣一流的钱’,而我们公司现在是在用一流的人,挣三流的钱,所以我们要变革,要把咨询做成丰田生产线,用标准化的操作,替代对人的依赖,用三流的人,挣一流的钱。” 听到这番发言,我非常不以为然,且不说他对丰田生产方式的解说是不对的,我非常不认同这位高管的人才观,明智的管理者怎么会公开将自己的员工贴上三流的人的标签?

民企学习外企的人才观,我建议从五个方面考虑:

1.以人为本

人是构成组织的基本元素,我认为,只有满意的员工(衡量员工满意度的方法,人力资源管理专业术语叫“敬业度”管理)、符合岗位能力素质要求的员工以及被高度激励的员工,三者同时具备,企业才能达成高绩效。所以尊重个人、信任个人、投资于人,是外企的核心价值观之一。

我刚加入惠普时,我的经理周末给我打电话谈工作,第一句话总是:“对不起,打扰你的周末了。”周末是员工的个人时间,即使是确有必要在周末谈工作,一句抱歉,体现了对员工本人的尊重,以人为本就体现在这样的小事上。外企有个传统说法,叫“Work smartnot work hard”,这并不是鼓励员工偷奸耍滑、投机取巧,而是工作要有正确的方法,很多民企把员工搞得很累,真正原因是因为管理落后、混乱,员工被经理指挥着忙于一些并不给公司带来价值的事情,员工自身素质没有得到提高,越忙效率越差。

2.激发内驱力

除了物质激励、公开表彰外,对员工最有成效价值的激励方式,是工作的本身。有一年给深圳一家企业实施ERP时,企业老板私下问我:你们员工是不是加班工资很高啊?”“我们顾问在项目上加班一般是没有加班工资的。”“那你们究竟是有什么样的魔力能让顾问每天都在办公室里加班?,我回答:那是因为顾问自己做事情的成就感。

外企招聘广告里对候选人要求常有这样一个词“self motivated”,一方面自我激励作为人才选择的标准,另一方面,在组织设计和工作设计中,外企会关注怎样让员工被赋予完成任务的灵活性,享受到掌控工作的乐趣,将工作视为人生意义的一部分。

3.绩效导向

其实没有民企不在乎“绩效”的,但是民企们的业绩考核方式五花八门,大多有非常复杂的算分公式,以及根据考核算分来发放薪酬。而绝大多数外企具有共同的绩效管理语言,过去十几年,我工作过三家财富500强外企,绩效管理的理念、流程几乎都是一样的,无论作为经理人还是作为员工,很容易理解自己的绩效目标、评价方法。

绩效管理最大的作用,是为员工创造公平的价值回报和职业发展的评价标准,对结果负责,而不是关系主导。大型外企都致力于打造“高绩效组织”的文化。而对于什么是绩效、如何管理绩效、如何打造绩效文化,民企和外企有相当大的差异。

4.发展个人

在我的职业经历中,有幸遇到了多位优秀的老板,他们让我最觉温暖的话是:“我一定尽我所能帮助你取得在公司职业发展的成功。”

实际上这并不是一句空话,IBM经理人的绩效考核有一项内容是帮助下属进行职业发展,在传统的IBM PBC绩效管理体系里叫管理责任,在新版的Checkpoint绩效体系里叫关心他人。

一些民企的管理者以老板为核心,据下属之功为己有,博取老板赏识关注;而外企的职业伦理是,对领导者的衡量,不是你个人有多厉害,而是你带的团队有多厉害,你的团队成员能否取得良好的职业发展。

5.领导力塑造

经理人是创造卓越员工工作体验的执行者,外企里有个说法:“员工加入一家公司是因为这家公司,而离开这家公司,是因为他的经理。”所以外企非常注重经理人的领导力塑造,领导者的战略眼光、创新意识、严谨的工作作风,对事严酷、对人温暖的行为准则,是典型的外企优秀领导者行为。

很多民企老板都困惑于如何加强企业“执行力”,有些迷信于用PMO体系、KPI体系、预算/绩效体系等有形的、定量化的方式去抓执行。实际上,所有的执行力问题,都是领导力问题,民企老板如果觉得自己的意志得不到执行,真正症结是因为欠缺外企那样的领导力发展体系。

来源:陈果George

     
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