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在管理中如何处理人情与制度的冲突?
作者:  发布日期:2017-08-04  点击数:

管理中说到人情,往往含有最基本的两层意思。一种源于亲缘,另一种源于同感。亲缘之人情,主要指人际关系,强调熟人,因此有人在某种程度上也将其看做一种私情。同感之人情主要指同事、上下属之间的相互理解和体谅,强调人性化处事方法。对于企业来讲,制度和人情哪个更重要?该如何处理二者之间的关系,恐怕是企业永远绕不开的一个话题,下面,结合多年的管理经验谈谈人情和制度到底哪个重要?

到底是人情化占重要地位还是制度占核心,这要根据企业文化和规模的不同,人情和制度会各有侧重,对于初创型的企业,由于规模小,人情化的管理对企业的发展功不可没,但是伴随企业的发展壮大,越来越多的企业主感叹“人情化管理”之累,让企业再也无法突破,再也无法创新和发展。

曾经有一个咨询客户,他有个厂长,这个厂长也知道自己的能力不行。但是跟了这个老板16年了,一个诺大的工厂,有500多人,这个厂长几乎天天在车间帮着员工搬货,管理的职能基本没发挥。为此,那个老板很苦恼,一方面,他感恩于这位从创业初期一直跟随到现在的元老级员工,另一方面,这位元老级员工的工作能力确实又不能满足企业的发展需求,按照公司的制度,理应做降级或辞退处理。

这位老板在人情和制度之间徘徊、犹豫。当时,资深管理咨询师张应春院长跟那个老板说,我们要树立一个正念,而且要把这个正念传达给这个厂长还有所有的员工。什么正念呢?就是给想做事的人以机会,给能做事的人以舞台,给做成事的人以荣誉,给不做事的人以危机。

我们在企业里面要给做不成事的人以危机,这是核心!很多企业处处讲人情,到最后,企业做不大,产品做不精,企业发展受制约。很多老板就自认倒霉,心想反正做了那么多年,员工也跟了那么多年,也不容易……

这是很多老板通过人情化的表象在扼杀企业本来的生命力,资深管理咨询师张应春院长经常讲,伟人都是“恶人”,真正成功的人都是做过“恶”的人。当然这个恶人是打双引号的,指的是对员工要求严格。要想做一个负责任的老板,对管理一定要严格,因为,管理是一场严肃的爱。这种爱是大爱,有益于员工的职业生涯的发展和成长。

做管理变革都要求必须要有数据效果,培训师可能只给你开了个方子,我们做咨询给你开了方子,还要给你抓药,还要看着你把药吃下去,还要你把药吃下去后企业的病能好。我们不能玩虚的,必须得实实在在。

中国式管理要讲人情,所以,化解人情和制度的矛盾,首先要树立一个正知正念:给想做事的人以机会,给能做事的人以舞台,给做成事的人以荣誉,给不做事的人以危机。

企业里面有一个常见现象,用人性化的帽子来掩盖管理动作的不足。认为管理做不好,是因为制度的问题,不够人性化。

“人性化管理”是企业界的一种时髦话题,好象人性化管理成了企业打造和谐团队、提升员工满意度、加强企业凝聚力的必胜法宝。我也不排斥,我也强调人性化,但是今天我要把人性化这个词解一解,不然就会有误区。

我们先看一看“人性”。人性里面包括:天性、习性。天性是什么?通俗讲,天性就是吃、喝、拉、撒、睡。

吃要有食物,睡觉要有房子,那怎么样才有东西吃?有房子住?要有钱啊!而作为企业来讲,只有盈利了才能源源不断地为员工提供劳动报酬!

企业是以盈利为目的的社会性组织,稻盛和夫先生讲过企业不盈利就是犯罪。企业要盈利才能让这个社会性组织得以运转,这是基本的。但是企业怎么样才能盈利呢?把产品做出来,交给客户,最终消费者买单。

那么,怎么样才能把产品做好呢?这一切归根于每个管理人员、员工把正在做的事做好。

把当下的事做好了,这就成功了。在这里,我要对成功重新定义,不是说你住多好的房子、开多好的车,而是做好当下的事。比如,作为父母,你把为人父母应该做好的事做好了,你就成功了;作为子女,你把为人子女应该做好的事做好了你就成功了;作为班组长,你把班组长应该做的事做好了,你就成功了……

顺着这个逻辑,我们发现真正的尊重人性就是做好自己当下的事情。问题是我们很多企业里面,错把习性当人性。习性是什么?如抽烟、喝酒、我要吃甜的、我要吃酸的等等……

具体到企业经营管理活动中,不按计划操作、不按规定执行、生产车间挑单生产,哪个单价高做哪个,导致工厂出不了货,这些都是习性使然。

我们往往错把习性当人性。人性化管理不是顺应人的习性做管理,也绝非是绕开制度管理而少管或不管,相反,人性化管理的核心价值就是坚决执行制度,以制度保障绝大多数人的利益和大多数人赖以生存的企业利益。

制度是去习性保天性的,所以,企业需要制度化管理,帮助员工按照流程、规定做事。

所以,化解人情和制度的矛盾其次就是要重塑面子文化,改变工作习性。

我们企业里面不要把相互包庇缺点和错误当成讲面子、讲人情,而要把对事情较真,把事情做好了,大家都升职当做企业的文化,当做面子。

来源:世界经理人管理论坛 

 

     
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