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CEO一旦有这两种心态 各项变革就会更难
作者:Sean Ryan   发布日期:2017-03-15  点击数:

人类对损失的担忧程度,远远大于对成功的渴望。

若要实现真正的组织变革,仅靠战略规划是不够的。CEO必须了解自己及其员工带有的偏见行为及决策影响力,并承认这些会对实现企业目标造成阻碍。

CEO须特别注意偏见对潜意识和选择的微妙影响力。这些影响力中最常见的就是损失规避心态(lossaversion)和从众行为(conformity)。

损失规避心态

试想一下有这样一支高管团队,成员皆成就非凡,且在公司任职多年。在公司的年度计划会议上,任职5年的CEO面对公司的突出业绩和股价的可观增长,仍然有着不安和烦恼,担心市场趋势会不利于公司的长期发展。而且,当下的决策会影响公司未来的发展方向。

那么在这种情况下,他的团队会怎么做呢?

研究表明,作为个体,我们都会抱有“一种消极的偏见”。简单地说,就是我们对损失的担忧程度,大于对成功的喜悦和渴望程度。相比愉快的面孔,我们总是更容易关注和在意人群中的愤怒面孔。当某个事件的成功和失败的几率各占一半时,一般人只有潜在收益超出潜在损失的两倍时,心理才会觉得平衡。

这种在收益与损失等价的情况下,宁愿选择规避损失而不选择实现收益的倾向,总是驱使我们采取规避风险的行为。但这种行为可能将我们置于危险之中,即使变革更符合公司的发展需求,很多时候企业也宁愿选择维持现状。

在组织层面,这种倾向更为常见。个体规避风险的行为(每个人都喜欢已知的工作模式,而不喜欢变革所带来的未知风险)集合起来会形成强大的组织惰性。最终的结果是:我们拒绝改变,组织僵化,并逐渐面临风险。

从众行为

对于重视转型机遇并能够承受风险的人而言,还有一个潜在影响因素:从众行为。

他们有着更好的判断力,但是有一部分人还是容易受到周围同事的影响并与之趋同。他们会向大多数意见低头,对于某些决策即使有不同想法也不会提出反驳并坚持己见。很少有人有勇气选择孤身奋战。

很多社会心理学研究都探索过从众心理的潜在影响力。在一个很有创意的实验中,7个大学生被聚集在一间教室里,并要求他们比较几条线的长度。每一轮实验都会给出两张大的白色卡片。第一张卡片上是一条垂直的黑线,第二张卡片是3条长度明显不同的竖线,其中一条的长度与第一张卡片中的竖线相同。每名学生按照座位顺序依次说出哪条线和第一张卡片中的长度相同。

前两轮实验中,这一小组中所有学生都给出了正确的选项。但在第三轮当中,除一名学生之外,其他学生皆被秘密指示选择错误答案。该实验的重点是为了解未收到指示的学生会有怎样的选择,是否能够指出其他人的明显错误,还是会随波逐流服从多数人的选择。

在这个从众行为实验当中,未收到指示的人在35%的情况下会选择跟随大多数人做出错误判断。由此可见,团队对个人思维带来的影响力是不容小觑的。

这些偏见对需要实现组织变化的CEO来说意味着什么呢?

CEO须认识到,很多公司的转型计划由于损失规避心态而无法按时实现或受到阻碍。这种规避心态表现在个体层面,继而影响至整个组织,并通过从众心理的影响在公司得到进一步强化。

当组织意识到必须做出改变时,局面往往已经变得非常被动、甚至来不及了。由于这类原因失败的企业比比皆是。比如说:1991年道琼斯工业指数的30家公司中,如今只剩下50%仍在经营。为了摆脱这种失败的厄运,我们建议CEO考虑采取以下行动:

1.利用特殊或者重大事件重新设定公司方向

特殊事件包括管理层变动、兼并、股价巨幅震荡等,它们往往迫使企业不得不采取措施。这种时候,企业应该顺势推动变革。例如,兼并可以提供重新定义员工标杆做法的机会,从而有效确定员工在新公司中的定位。

2.通过强调损失程度,定义无法转型的严重后果

因为个体对潜在损失的感受程度大于对潜在收益的感受程度,CEO在制定转型计划时应更多考虑组织可能损失什么,以及个人又可能损失什么,比如如果我们不开展转型计划,我们将落后于竞争对手,而且……”

3.为变革创造独立的思维模式和物理空间

完全打破传统思维方式和结构几乎是不可能的。以一家公共事业服务企业为例,该企业希望拓展新业务,在现有的市政服务基础上增加私营领域服务。为了打破传统思维,该企业设计了独立的业务单元,拥有独立的绩效管理、招聘、薪酬和管控结构。新业务单元与母公司传统业务分离,因此能够成功建立吸引新客户群体所需的新思维方式和组织行为。

4.公开支持并对选定的变革领导者提出高要求

领导变革往往是孤独的。组织内部要保持不同观点和声音,领导者需要懂得鼓励以及挑战他人,从而使其表现更好。如果CEO在这两方面不予以支持,那么组织变革就不可能成功;如果变革需求没有一再被强调,久而久之,内部将会有质疑的声音或想法;如果不施加压力,要求更好、更显着的成果,渐进主义者(incrementalism)就会干扰变革的推进。员工在执行重大变革举措时,不仅需要高层公开背书,也需要个人辅导。

因此,为使公司适应不断变化的商业环境,CEO须积极推动组织变革。这既是社会学、心理学的挑战,也是了解市场发展变化规律的挑战。如果能够了解对个人和组织层面产生影响的各种因素,管理层就可以采取措施积极消除偏见和惰性,加快必要的转型进程,避免重蹈众多失败企业的覆辙。

作者肖恩·瑞安(Sean Ryan)为科尔尼公司全球合伙人、美洲战略与市场销售业务负责人。

来源:哈佛商业评论 

 

     
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