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中国公司治理模式正在失效
作者:艾睿  发布日期:2017-03-15  点击数:

去年的格力电器股东会曾否决董事会定增议案,当时格力电器董事长董明珠感叹到大多人喜欢锦上添花,而极少数人愿意雪中送炭。
究其原因,主要还是在于谁能够掌握公司控制权,更深层次的原因在于公司治理模式失效了。
目前,业界主要有垂直治理、平行治理的治理模式。垂直治理包括以德国为代表的欧洲大陆法系模式和以美国为首的英美法系模式;而平行治理主要指以日本为首的“杂交”模式。中国主要借鉴的日本模式,在资本市场不发达的时候运行还算顺畅,但随着中国资本市场的快速发展,激进主义股东争权、越权等黑天鹅事件屡屡发生,这应当引起人们对当前治理模式的重新思考。
那么,未来中国企业治理模式应当走向何方?
垂直“一元”治理模式
以美国公司为代表的英美法系模式
以美国为代表的英美法系模式主要特点是,董事会是公司权力中心,董事会选举CEO负责管理执行,董事会不受监督。具体表现为:股权高度分散,中小股东众多,形成“无主”股东会,股东会一般无法干预公司经营管理决策;董事会任命CEO,并充分向其授权,CEO成为公司管理决策核心,决策和执行较为高效;董事会对CEO进行形式上的监督,并通过证监会等完善的外部监管机制对经理人形成有效约束。
美国企业形成以董事会为权力中心,CEO为管理决策核心有其独特的土壤,那就是完善的立法、执法体系;有效的政府部门与媒体监督,以及较强的宗教和道德约束增加违规成本,形成了有效的职业道德社会大环境。
美国公司“董事会主义”治理模式并非那么完备无缺,美国商业也出现过一些黑天鹅,远有安然等造假事件,近有摩托罗拉被肢解、高尔文家族被驱逐等。如果中国企业要借鉴这种模式,需考虑四个方面:
1、企业所有权和经营权相分离,大量中小股东既不了解公司经营情况,又难以形成合力,对职业经理人形成有效监督,股东权利难以保证。
2、独立董事占董事会席位绝大多数,甚至有的除了CEO兼任董事长外,其他董事会成员都是独立董事,虽然这些董事声望很高,但对公司运作并不全都那么熟悉,造成CEO“一言堂”,其他董事“打酱油”的局面,公司的命运基本上维系在CEO一人身上,存在一定风险。
3、高度职业化的独立董事文化形成职业董事关系圈,公司与公司之间交叉任职,谁也不会过分干涉CEO内政,因为他是这家公司CEO,也许就是自家公司董事,董事会形同虚设,起不到真正的引领公司战略发展方向作用。一旦公司出现问题,董事会不会思考自身的问题,而是频繁更换CEO,比如雅虎、HP。
4、董事会及CEO缺乏内部监督,光靠外部法律的威慑及社会舆论监督是远远不够的,一旦出现问题,没有谁能够纠偏。
以德国公司为代表的大陆法系模式
以德国公司为代表的大陆法系模式主要特点是,监事会是公司权力中心,监事会选举董事会(管理委员会)负责管理执行,监事会受股东会监督。具体表现为:股权集中且相对稳定,银行作为大股东深度参与公司治理,法律保证员工同等权利参与公司治理,形成利益博弈与均衡,不易发生恶性事件;监事会由不同利益代表(如职工、银行股东等)组成,决策较为谨慎,不会造成公司战略起伏波动;监事会选任董事会,但对集团重大事项保留决策权,对董事会进行监督,董事会负责战略执行与具体管理。
德国形成以监事会为权力中心,董事会为执行者也有其独特的土壤,即完善的立法、执法体系,保守审慎的文化,对劳动者权益的充分保障;更重要的是有其历史特征,比如资本不发达,外来资金流动不充分,银行成为资本主角。
德国公司“监事会主义”治理模式也并非那么完美,如果中国企业要借鉴这种模式,需考虑三个方面:
1、企业运营和股权结构较为稳健,但决策权分散,各机构成员结构复杂,立场不一,决策效率较低,不利于创新。
2、员工代表同等权利参与公司治理,虽然不容易做出“大跃进”式的错误,但一定程度上可能造成利益短视,造成“多数人的暴政”。
3、监事会成员构成不一定都是经验丰富、能力配比适中的决策团队,而是股东及员工代表,实际上是利益群体博弈的缩小版股东会,大多从利益出发,真正从公司长远战略发展角度考虑可能有所欠缺。
平行“二元”治理模式
日本将美国公司“董事会主义”一元模式和德国公司“监事会主义”一元模式,改造为董事会负责战略决策、监事会负责监督董事会的平行“二元”治理模式。在实际执行中,并没有很好地平衡好这“二元”的关系,主要表现为:
1、交叉持股保持股权结构稳定,董事会成员从公司内部成长,由社长任命,能够掌握控制权,内部形成合力,决策效率较高。
2、过度的内生性成长,导致开放不够,扩张力不够,保守的制度缺乏外部声音,不利有效应对市场变化。
3、监事会成员大多来自内部较低级别员工,内部人治理与平行结构下的监督影响力有限(曾经出现东芝、奥林巴斯等造假丑闻),无法实现自我纠偏。
未了防止“野蛮人”,日本历史上通过银行持股以及公司间交叉持股的股权结构,形成了错综复杂的利益共同体。这种交叉持股制度下,多数股东对企业的情况漠不关心,降低了股东对管理层的监督作用,而监事会对董事会没有绝对权威,加之社长对监事会人员的话语权,无法实现有效监督。
中国式公司治理如何不走样?
从各国公司治理的制度发展趋势看,相互之间呈现出明显互补特征:一是近年来美国企业开始逐渐增加机构持股比例,强化独立董事的监督权;二是日本和德国逐渐建立资本市场,引入外部投资者,加强资本市场监督力量。
中国公司借鉴日本做法,公司股东会下设董事会、监事会“二元”平行治理,实践中也存在日本公司被诟病之处。
中国公司大多监事会形同虚设,基本上由单一权力主体主导 “股东+董事会+管理层”体系或者“董事会+管理层”体系,形成事实上的垂直“一元”治理模式。这种模式因激进主义股东的闯入,暴露出越来越多的问题,但并没有引起足够的重视,未从根本上思考公司长远的治理模式,而是简单地对章程小修小补来阻止“野蛮人”,短期内也许起到一定效果,长远看虽然挡住了“野蛮人”,但也把自己关起来了。
业界主流公司治理模式皆有利弊,未来中国公司到底往哪里走?
公司治理模式应基于自己的文化制度土壤,依据自己的价值追求,在扩张与控制,效率与风险,所有权和经营权之间进行平衡取舍,没有完美的方案设计,只有方案的有效执行与真正落地。中国现行的平行“二元”模式是好的,只是在执行中走了样,未来需要让平行“二元”重回正轨:
控制权是一切机制设计的基础,应根据公司历史及自身发展需要,构建一个有效控制的股权架构,有利于维护公司共同价值,掌控公司命运,保证公司长期的持续平稳发展。
股东会下设的董事会和监事会,不是制衡关系,而是业务分工关系,各自在股东会授权范围内行使职权,董事会决定“做什么”和“怎么做” ,而监事会监督“有没有做”和“做得怎么样”。
股东会应聚焦影响资本架构重大事项、治理架构设计及治理成员任免方面,其他应授权董事会。其中,资本架构方面,如资本结构改变、利润分配、公司性质变化、特别重大的商业交易行为(出售核心资产等);治理架构设计方面,主要涉及治理机构设置及责权分配;治理机构成员方面,主要考虑成员选拔、任免及激励机制。
董事会应承担带领公司前进的使命,股东会部分权力下放董事会,建立类似美国董事会的决策权,主要职责表现在:全面的公司战略与业务决策权——董事会在股东会确定的经营范围内批准公司中长期战略方向和计划,只有涉及改变公司经营方向,进入或退出某个产业,如公司主业为电子产品,考虑进入房地产,需要股东会批准;组织架构设置与员工非资本类激励批准权;财务管控与重大商业交易批准权;公司内控体系建设、重大风险管理和危机应对。
监事会应树立公司最高监督机构形象,代表股东行使公司监督权。一方面,要改变监事“花瓶”形象,必须要有一定独立性,不能让所有监事都是董事的下属,应充分考虑监事资历、权威、能力,这些人要敢于监督,也要善于监督。可考虑监事会由个别退休权威元老专职+内部在职资深管理/专业人员+外部独立监事组成,形成“混凝土结构”。另一方面,监事会应从上到下建立公司监督体系,而不是仅仅在公司层面通过一个监事会会议运作来履行监督职责,从上到下都要有“触角”,可借鉴古代巡视制度,从第三方视角对公司董事/高管履职、财务和经营状况及合规运营等方面进行监督,为公司业务安全、合规、高质量地快速发展保驾护航。
从业界实践看,股东会会议运作并不充分,可考虑股东会下常设机构,代表股东会日常行使股东会权力,一方面可减少股东代理风险,确保股东权力到位,另一方面可调解治理机构之间的争议,但不能越位行权。
中国平行“二元”治理模式要真正落地,需要各个企业的努力,也需要良好的营商氛围和健全的法制环境,还有很长的路要走。
来源:《董事会》

 

     
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