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【原创】肖广:合伙人关系里哪种最容易成功?
作者:本刊记者 朱冬  发布日期:2018-04-04  点击数:

 联合创始人分崩离析的例子在创业圈屡见不鲜,从“中国式合伙人”的尴尬到“黄金好拍档”的默契,找对的创业合伙人要分几步走?

创业维艰,无人例外。而在这万般艰难中,有一难便是选对合伙人,一起共创事业。

多年前那部电影《中国合伙人》演绎的创业合伙人打江山容易守江山难的故事,至今在现实的创业圈屡见不鲜。不合适的合伙人关系(联合创始人)对初创公司的杀伤力很致命。

 “创业对人的心理、体力、智力都是一个极致的挑战。越来越多的人跳进这个‘坑’,但没有谁是全能的,无论从个人精力还是从公司经济收益最大化来看,创始人都需要一个伙伴,只是于千万人中,找到那个最适合自己的人,可没那么简单。”

道出这个体会的,是北京车到网络科技有限公司(以下简称车到加油)创始人兼CEO肖广。他和自己口中那个最适合的人于畅,一起创办了车到加油,于畅任创始人兼董事长。他们是同事眼中的“老于”和“老肖”,这两位创始人的组合很有意思,前者是“北大”+“哈佛MBA”,后者是“清华”+“斯坦福MBA”;老于是老肖工作上的老领导,二人又是交心好友;前者懂油,后者懂互联网。

70后的老于和80后的老肖相识12年,一起创业近四年。肖广向《中外管理》形容和于畅的合伙人关系,像极了电影中相惺相惜背对背抵御四面埋伏的侠客。这种默契和信任的建立,有时间的沉淀,也有二人“不断过招”,数不清的彻夜畅谈和面对面激辩的结果。

 

“人品过硬、相处的舒服”是合作基础

于畅系哈佛商学院MBA,北大国际经济学士,早年任壳牌中国成品油业务副总裁。自1997年正式进入成品油零售行业后,一路从区域总经理做到董事总经理,曾带领团队把油站网络从100多座发展为1200座的漂亮业绩,拥有近20年成品油零售行业积淀,行业影响力与业内资源可见一斑。

肖广,系斯坦福商学院MBA、清华自动化硕士、学士。创业前在百度91担任副总裁,在麦肯锡和壳牌工作多年,拥有传统企业、咨询服务和高技术行业多岗位的丰富履历。其实,肖广从业以来从未离开过加油领域,在接受斯坦福大学校友面试的时候,他就提出了自己对加油站的想法:依靠多年加油站运营从业经验及借助互联网工具,做以消费者为导向的加油服务。

肖广提到,2006年毕业后,他进入壳牌管培生岗位,在那里他遇到了自己人生中很重要的一个人——当时壳牌中国成品油业务副总裁于畅。在壳牌那几年的工作时光里,肖广和于畅之间的关系从工作中的“小肖”和“于总”,变成彼此生活和事业上互相依赖、信任的“老肖”和“老于”。

相似的工作、专业背景,或许是创始人能在初创期走在一起的天然纽带,这一点肖广和于畅也颇有共鸣。但用肖广的话说,“过硬的人品信赖、相处的舒服”才是一切合作能长久的根基。

肖广说,尽管他们两人之间有职位和年龄的差距,却一直是可以直抒胸臆的平等关系。他向《中外管理》格外提到和于畅初识时,一件令他“有点吃惊”的故事。

当时在壳牌海外市场工作三年后的肖广面临着人生的抉择,是继续留在海外市场积累工作经验开拓事业,还是陪爱人一起去美国继续深造?困惑中的肖广抱着咨询职场前辈的态度约饭于畅。没想到马上要履任壳牌中国区总裁业务的于畅,并没有仅从工作和职场利益的角度让自己的得力干将留在队伍里,而是从家庭与责任的角度鼓励肖广出国深造。“我记的很清楚,他对我说,只有努力尝试过才不会后悔。”肖广感慨地说。2009年,肖广远渡美国斯坦福商学院继续深造。至此,老于也成为肖广人生中常常联系的“老朋友”。

2014年,长期打拼在传统行业的于畅明显感受到了来自互联网的强烈冲击。于畅找到肖广谈一起创业的想法。中国加油站有一半都是民营或合资,数量多、分布广,但最缺失的是品牌。这是他们共同看到的行业问题。于畅说,“看到创业机会,总觉得我不做肯定也会有别人做。而我没做,别人做成了,这可能会是我这辈子特别大的一个遗憾。但是如果我出来做了,就算做不成也不会后悔。”肖广说,“创业这件事,如果未曾努力便轻言放弃,那将会后悔一辈子。”

主意已定,两人一拍即合后迅速搭建队伍。20152月,车到加油成立,创业初期获得了真格基金天使轮和人人公司A轮累计千万美元融资。同年4月,车到加油客户端正式上线,专注于提升油站长期价值增量,为油企提供线上线下一体化运营系统、品牌管理服务及效率提升解决方案。这类似于汉庭酒店的连锁管理模式,只不过车到加油管理的是处在长尾市场中的中小民营油企。

 

“三观一致,但性格互补”

肖广评价自己是一个乐观也有点激进的人,“创业对我个人来讲更重要的是实现一种人生的自由,我一直在追求的就是这种‘自由和不确定性’。”而他眼中的老于,却是一个谨慎稳重,内心永远都会备有“Plan B”计划的人。这样的互补性格,反而让创业期多了些创新和挑战的勇气,也多了些对未知事物的未雨绸缪。

在肖广眼里,老于是个很有行业号召力的人,他有更专业的行业经验和丰富的人生阅历,会经常给肖广一些有益于工作推进和团队管理的建议。

在于畅看来,“老肖的行业涉猎更广泛,对传统实业信息化和互联网改造与创新转型有深厚的功底和实战经验。他身上有更多难得的外部视角。”

双方都承认创业就像经营婚姻,彼此属于三观契合的一对。不过再契合的搭档关系也难免会遭遇创业考验。车到加油也一样经历过融资寒冬、被供应商坑钱、员工离职、关键岗位招不到人等创业“大坑”。注重品牌信誉的肖广和于畅更有被竞争对手黑的经历,曾经车到加油推出的一款“预存加油”活动一度很火,却被竞争者渲染“公司倒闭”“欺骗”等,着实令两人伤脑筋。

但两人都选择一起扛过来了。甚至在岗位急缺人手的时候,他们二人也兼起了很多细微的“基层工作”。肖广说,在车到加油完全没有创始人“一言堂”的问题,凡重要的事情都是两人一起琢磨,一起解决。当对一件事各执一词的时候,于畅一定会选择以平等的态度耐心听取肖广的“反对意见”,然后二人一起选择最适合公司发展的对策。肖广说,“你要学会相处的不是生意,是未来,是共创明天的事业。”

经过三年的磨合和发展,目前车到加油业务已经遍及全国主要省区和大中城市,服务加油站近千家,在2016年车到实现了超过19亿元的流水,2017年第一季实现盈亏平衡。

于畅常说:“我打算从现在到退休就干这件事儿了。”二人都坚信,在这个充满变数的市场,可能今天刮的是O2O的风,明天刮的是新零售的风,对他们来讲还是要回归商业本质,最根本的东西一定要守住,不随波逐流,坚持做好了就一定有价值。

 

没有绝对的平等

在合伙人之间还有一个大忌,那就是股权和权利不明晰。

关于股权纷争,肖广和于畅的自身经验是越简单越好,车到加油的创始人只有他们两位,股权分配原则很简单,不存在那些“代持”、股权架构模糊、第三方等复杂关系。而对于“权利”这个敏感问题,在肖广看来,合伙人之间一旦有绝对的平等,那么公司距离分崩离析也不远了。借用拿破仑曾说的一句话:“做决定的能力最难获得,因此也最宝贵。”在最后拿主意的时候,一定要有一个人站出来。

比如,公司成立那年,也曾有不少合作商前来洽谈业务,肖广觉得这是公司商务拓展的好机会,毕竟对一个需要生存的公司这些机会太难得了。但于畅觉得越是在创业初期羽翼尚未丰满的时候,越是要更聚焦于自己的“内功”,树立自身的行业旗帜。为解决这样的“分歧”,两人上班沟通,下班后电话聊到深夜,这种情况在于畅和肖广之间太过正常。最后聊透了,面对分歧该拿主意的时候,肖广此时一定会相信和支持于畅的决定。于是,于畅拍板。

肖广总结,好的联合创始人关系至少在这几点是达成一致的:一、人品可信,这就排除了未来很多系统性风险;二、形成一套两个人共同认可的决策机制和分工机制;三、没有绝对平等的权力,最后总得有一个人拿主意,然后一起去执行。

创业本身充满很多不确定性,正如幸福的家庭都是类似的,找到适合的联合创始人,企业才会比较“幸福”地走下去,但肖广补充说,“如何找到适合的联合创始人、合伙人并没有标准的金科玉律,鞋子是否合脚只有自己知道,适合我的不一定适合你。”

责任编辑:朱丽

来源:《中外管理》杂志

     
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