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管理自己并不拥有的资产
作者:  发布日期:2019-10-09  点击数:

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“抗拒趋势,就是抗拒未来。”用亚马逊创始人杰夫·贝佐斯所说的这句话来解释传统零售企业的衰败再恰当不过了。

事实上,正是传统零售企业的战略失误为亚马逊的快速成长和崛起赢得了时间。它们没有看清互联网的未来,在亚马逊公司发展的前15年,它们不时提醒自己的员工和消费者不要惧怕电子商务,它仅占零售业务的1%、2%、3%、4%、5%、6%、7%、8%……更大的问题在于,它们不屑于改变自己,未曾想到要团结起来反击亚马逊带来的挑战,当它们意识到亚马逊对传统零售市场的威胁越来越大时,已经错过转型的时机。如今,亚马逊已经成长为零售业巨头,2018年的销售额达到2329亿美元,重塑了美国整个零售行业的市场格局。

只有拥抱未来,才能找到制胜未来的战略方向。显然,亚马逊和传统零售企业采用了完全不同的战略,它致力于构建自己的商业生态系统和生态圈,我将这种战略称为战略4.0。

阿里巴巴、海尔、丰田汽车、苹果、亚马逊、西门子都是战略4.0的先行者,这一战略将“平台”与“生态”融通起来,构成了各个不同的“平台生态系统”。

在自然生态系统中,能量流动、物质循环和信息传递是三大基本功能,是生态系统进化过程中最活跃的因素。在生态系统长期演化的过程中,系统功能随着系统生态环境的改变和物种之间竞争的加剧而动态演进,表现为新功能的出现,以及一些具体功能在重要性上的更替。自然生态系统功能的实现是以物质流、能量流、信息流的形式表现出来,这些功能流将自然生态系统的各个物种紧密联系起来。

受自然生态系统功能的启发,结合六家世界级生态企业战略4.0的实践,我将平台生态系统定义如下:平台生态系统是以资本、数据、知识为连接力,以共享、共治、共益为竞争力,以战略生态、平台赋能、价值共创为驱动力,拥有共同愿景和使命的生态企业、专业企业和用户相互依存、共同进化的“价值共生体”。

在这样的平台生态系统中,资本、数据、知识是生态系统重要的能量流,它们形成了强大的连接力,将成百上千个拥有共同愿景的专业化企业紧密地连接在一起,围绕着生态企业组成了一个相互依存、共同进化的价值共生体,为用户提供超值的产品和服务。而生态企业的核心职责是通过平台能力赋能专业化企业,并通过设计共治共益的机制实现创业者们的梦想。

然而,构建生态系统不是一蹴而就的事情,因为它是一个庞大的系统工程。从六家世界领先生态企业的战略演变路径来看,战略管理可以分为四个阶段,我称之为战略1.0、战略2.0、战略3.0和战略4.0。

战略4.0的核心是生态战略,它的本质是开放、连接和共赢,构建生生不息的生态系统。生态战略和传统战略在经济模式、战略思维、战略定位等方面都有很大不同(见表 5-1)。

下面,我从经济模式、战略思维等维度来解释四个战略阶段的不同,以及企业为什么要向战略 4.0 转型。

经济模式:从“规模经济”到“生态经济”

企业是整个经济社会中的细胞,任何企业的发展战略都深受经济发展模式的影响。

战略1.0时代的经济模式是规模经济。规模经济是指扩大生产规模而引起经济效益增加的现象,它反映的是生产要素的集中程度同经济效益之间的关系。顾名思义,规模经济的核心是“规模”,规模经济模式给我们的启发是,随着产量的逐步增加,产品平均成本会逐渐下降。企业为了降低生产成本,需要不断增加产量。但同时,我们需要注意,规模经济追求的是能获取最佳经济效益的生产规模,并不是生产规模越大越好,一旦企业生产规模扩大到超过一定的限度,边际效益就会逐渐下降,引发规模不经济现象。

战略2.0时代的经济模式是范围经济。范围经济是指扩大生产范围而引起经济效益增加的现象,它反映的是生产产品的范围程度同经济效益之间的关系。当企业同时生产两种或多种产品的成本费用低于分别生产每种产品所需成本的总和,也就是说把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本要低时,就会存在范围经济。

举个例子,如果一家咖啡厅以前只提供面包、咖啡等简单食品,后来根据顾客需要增加了一些新的品种,比如牛排、意大利面等,在没有增加房租成本的情况下餐厅可能会吸引更多的顾客,获得更多的收入,此种现象就是范围经济。和规模经济相同,范围经济也有一定的限度,超过这一限度,新增加的产品或服务所带来的收益要小于提供该项服务所要付出的成本,导致“范围不经济”的出现。

规模经济和范围经济描述的是企业自己生产产品时产量、品种、成本、效益之间的关系。和规模经济、范围经济不同,平台经济是指把“生产”和“消费”两端、“产品”和“服务”两个环节有机结合起来的一种经济现象。平台是指一种虚拟或真实的交易场所,平台本身不生产产品,但可以促成双方或多方供求之间的交易,通过收取恰当的费用或赚取差价而获得收益。可以说,平台经济是以平台企业为支撑演化出的一种新的经济形态。

平台经济的第一个核心要素是“网络效应”。这种效应指的是使用同一产品或服务的用户数量越多,每个用户从消费中获得的效用也就越大。电话、微信、钉钉等通信工具是最具有网络效应的典型案例,当只有一个人使用这些通信工具的时候,没办法与其他人产生联系,当使用的人越多,其价值越大,网络效应就越大。比如,淘宝网也是具有网络效应的平台,使用淘宝网的人越多,产品越丰富,就会吸引更多的人去使用这个平台。当然,网络效应也有它的负面作用,其中之一就是容易导致平台垄断,造成“赢家通吃”的格局。

被誉为共享经济鼻祖的罗宾·蔡斯在《共享经济》一书中指出,共享经济的核心基础是使用者更愿意只为“资产使用”的时间买单,而不是为“资产所有”买单。这背后的逻辑是资产(物品) “所有权”和“使用权”的分离。

越来越多的人意识到,未来拥有资源的“使用权”比拥有“所有权”更有价值,这就导致未来将会有更多物品被共享。在共享经济模式中,人们对资产的拥有权不是那么重视了,相反重视的是资产的使用权,这种消费观念的转变会催生许多新的商业模式。在传统经济模式中,我们要使用一个物品,首先要购买产品的所有权,然后才能行使使用权,这不仅导致大量产品被浪费掉,而且直接导致两种消费困境,一是消费者买来的“无用”物品越来越多,二是为了省钱只好放弃部分低频物品的所有权,进而导致丧失使用权。共享经济模式的核心思想是激发消费需求,拓宽用户对资产的使用范围,降低资产使用权的门槛。

平台经济催生了战略3.0,企业致力于构建“平台+”模式,这一模式的核心思想是将物品的“使用者”和物品的“生产者”或者“拥有者”直接相连。比如,电商平台就打破了生产者对传统中间销售渠道的依赖,可以直接向最终用户提供服务或产品,产生交易。比如,阿里巴巴的天猫商城就是一个生产者和消费者直接交易的平台,这个平台取代了传统的中间商渠道,将商品的使用者和生产者直接相连。

共享经济的思想对战略4.0也有积极贡献,在第四次管理革命时代,战略将演变成“管理自己并不拥有的资产的艺术”,企业的战略目标是整合资源,构建生态系统。

比如,丰田汽车意识到人们对汽车的利用正在从“拥有”转为“使用”,故正在重新定位经销商店铺的职能,在过去,经销商的店铺主要以新车销售为中心,现在,丰田汽车已经在销售店铺开始了租车服务,推动“共享汽车”业务发展。

2014年诺贝尔经济学奖获得者、法国经济学家让·梯若尔认为,传统时代是单边市场,互联网、物联网时代应该是双边市场或多边市场。根据这一理论,战略1.0、战略2.0聚焦于单边市场的竞争优势,战略3.0聚焦于双边市场的竞争优势,战略4.0聚焦于塑造多边市场的竞争优势,其核心是共享。

海尔所实施的“人单合一”管理模式,其支持平台就是相互并联的多边共享平台。张瑞敏认为物联网经济的特点一定是社群经济和共享经济,社群经济是以社群为中心组成的生态圈,共享经济就是生态圈中的每个人利益最大化,海尔探索的战略4.0模式就是社群经济加上共享经济。

生态经济的一个核心要素是“数字经济”。在2016年9月召开的G20峰会上,“数字经济”成为热点词汇。会上发布的《二十国集团数字经济发展与合作倡议》对数字经济给出了明确的定义。数字经济是指“以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动”。这一定义是非常宽泛的,核心是将“数字化的知识和信息”列为“关键生产要素”,足以看出数字经济对企业商业模式创新的重要性。

事实上,数字经济对企业商业模式、管理模式的影响力刚刚开始显现,在未来的十数年,随着人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算、生物识别等一系列新技术的逐步成熟,这些技术将会更深入地融入产业升级、模式创新的各个环节,整个社会的运行和生产生活方式将发生翻天覆地的变化,一个万物互联的数字世界指日可待。尤其是区块链技术和边缘计算技术,将会对企业的生态化战略产生重要的影响。

比如,区块链技术的核心是“去中心化”(decentralization),通过应用共识算法,任何一个企业或者个人都很难通过区块链控制整个系统。相对于云计算技术,边缘计算技术可以提高智能设备的分布式计算能力。这些核心技术都会催生生态战略。清华大学戎珂等人的研究也发现,数字经济是推动企业从平台战略转型到生态战略的重要力量。

目前,尚未对生态经济进行明确、一致的定义,阿里巴巴、海尔、丰田汽车、苹果、亚马逊、西门子六家世界级生态企业的生态系统尚处于构建的早期,距离成熟、稳定、生生不息的生态系统尚有很大的距离。从这些企业的战略实践来看,我认为生态经济主要包含四个关键特征。

第一个特征是“多样性”。这和自然界的生态系统类似,在自然生态系统中,生物物种的多样性让食物链更加完整,有利于整个生态系统的繁荣。同样,在一个商业生态系统之中,生态伙伴的多样性不仅可以帮助平台生态系统应对不确定环境带来的竞争压力,有效缓解生态环境变化所带来的冲击,而且有利于生态系统整体价值的创造。

第二个特征是“相互依赖,互利共生。”一个生态系统就是一个价值共生体,所有伙伴相互依存,互利共赢,共赢共生。

第三个特征是“自组织”。一个真正繁荣的生态系统具有自我进化的功能,组织的核心是自我驱动。海尔在构建生态系统时,将传统的部门变革为“自主经营体”,赋予每个自主经营体决策权、分配权和用人权,这是非常具有前瞻性的组织变革。现在,海尔的“自组织”演进成“创业小微”,其本质仍然具有自我进化的特点。

第四个特征是“长期主义”。生态经济关注的是生态系统长期持续健康的发展,目标是让生态系统生生不息,这一思想被概念化为“长期主义”。张瑞敏常常引用凯文·凯利这句话,“所有企业最终都难逃一死,但城市却近乎不朽”,并以此来阐释海尔变革所坚持的“长期主义”和生态思维。

在张瑞敏看来,城市的永恒在于,永远拥有源源不绝的动力源,一个中心消失了,另外一个中心很快又可以出现。城市提供若干条件,让无数人在各种小团队中成长、壮大,形成了一种让能量自我循环的生态。

战略思维:从“竞争”到“共赢”

战略思维决定战略选择,在战略1.0、战略2.0的战略思维中,“竞”字当头,但是,竞争的格局和层次还是有很大不同的。在战略1.0模式中,战略思维是“零和竞争”,企业竞争常常是不择手段,拼个你死我活,最终常常是“双输”,没有赢家。在战略2.0模式中,企业的战略思维发生了重大的变化,不再追求“零和竞争”,而是升级为“非零和竞争”,即竞合,在合作中竞争,在竞争中合作。当然,不管是早期的“零和竞争思维”,还是后来的“竞合”,这类思维的本质都是竞争。凡是竞争,就有输也有赢,当然,有时也会出现双输的惨象。

京东首席战略官廖建文认为,企业习以为常的竞争思维与传统的经典战略理论有关,这种战略理论认为企业的利润率主要由两个因素决定。

一是行业结构,也就是行业内竞争、供应商的议价能力、买家议价能力、新进入者威胁和替代者威胁这五股力量的综合影响。迈克尔·波特提出的产业“五力分析模型”依然在传统企业有强大的影响力,这一模型对产业结构进行了系统的描述,并且用规模经济、进入和退出壁垒等因素来预测五种力量的影响方向。这些因素的合力最终决定行业的平均利润率。

第二个决定因素是企业拥有和控制的资源,这可以帮助企业保持成本领先或差异化的竞争优势,获得好的战略定位。如果企业拥有的资源是有价值、稀缺、不可模仿和难以替代的,就构成了核心竞争力。它决定了企业是否能持续获得高于行业平均水平的超额利润。

由此可见,行业结构和企业的核心竞争力共同决定企业的利润率。由于行业结构被视为既定的、且在相当长的时间内保持稳定,“核心竞争力”一直是人们考虑提高企业利润率、增强竞争优势时使用的主流概念。传统经典战略理论逻辑的背后有一个重要的假定:零和博弈。因为核心资源非常稀缺、非此即彼,企业必须你争我夺,体现在与竞争对手的关系上是短兵相接、互不相让,体现在与上下游合作伙伴的关系上是提高谈判力量,争抢利润池中更大的份额。

是时候改变传统的战略思维了,企业在第四次管理革命时代面临的竞争环境、竞争格局已经发生了很大的变化,传统的战略经典理论已经很难支持企业构建新的竞争优势。

在战略3.0模式中,企业的战略定位是构建平台企业,和传统企业 “竞合”的战略思维不同,平台企业的战略思维则是“共赢”。 但是,这种共赢有一个鲜明的特征,是“中心化共赢”,依赖网络经济产生的聚合效应。平台企业常常有追求“赢家通吃”的野心,结果将可能导致“平台垄断”。

而在战略4.0模式中,战略思维得以升级,从“中心化共赢”到“非中心化共赢”。尽管只有一字之差,但是,思维的境界大有不同。“非中心化共赢”战略思维的目的是打造普惠生态,构建命运共同体。尽管不可能在命运共同体中完全实现所有伙伴之间的利益平等,因为每个生态伙伴创造的价值不同,但是,在这样的共同体中,核心的思维是“我为人人,人人为我”,唯有如此,生态系统的各个利益方才能实现共生共赢。陈春花教授在《共生》一书中认为,未来组织的进化方向就是“共生型组织”。

多年以来,我参与了许多大型企业的战略转型与组织变革项目,我深深地感悟到,任何一件事情如果不能使所有参与者都获益就不会成功,即使成功了也只是短暂的成功,这样的成功与繁荣注定不会长久,这也是我将生态系统定义为“价值共生体”的原因所在。

阿里巴巴、海尔、丰田汽车、苹果、亚马逊、西门子六家世界级生态企业都深刻地认识到,在一个生态系统中,各成员企业的“价值共生”思维将有助于提升整个生态系统的活力和竞争力,因为只有成员企业之间互利共生,整个生态系统才能生生不息,实现共同繁荣。


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