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工作也能“游戏化”,但5大误区要避开
作者:  发布日期:2019-09-26  点击数:

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当今以90后为主的职场新势力,为传统的企业管理模式带来了不小的冲击与挑战。

90后在工作过程中更加注重工作的意义和工作满意度,这已是不少企业人力资源高管的普遍共识。因此,一项能够让工作本身变得更有趣的工作设计,势必对90后的工作体验和主观幸福感都有着重要影响。

工作设计思维的升级

在传统的管理观念中,工作设计和激励被视为两项截然不同的管理职能。但是,随着组织行为学研究的不断深入,学者们逐渐意识到,工作本身也是具备激励作用的:一份科学设计的工作,比如内容多样、具有一定挑战性的工作,可以充分调动员工的内在动机。国内学者近年完成的一项研究表明,对知识型员工而言,工作的挑战性甚至可以在一定程度上替代物质奖励对其起到的激励作用。

以欧美发达国家为代表的管理者开始通过工作设计激发员工的内在工作动机。他们在工作设计过程中考虑知识型员工的心理需要,以期在最大程度上激发其主观能动性。具体采用的举措包括工作内容的多样化、工作范围和工作关系的扩大等等。

用游戏化思维重新设计工作

尽管游戏化思维可以很好地应用于工作设计中,甚至带来工作设计的又一次变革,无论是学界还是业界,对于用游戏化思维重新设计工作,还没有引起足够的重视。可以说,用游戏化思维重新设计工作,亟待管理学界与业界共同的意识觉醒。

将游戏化思维有机融入新的工作设计理念中可以很好地起到激发员工的主观能动性、让员工爱上工作的作用。具体来说,人类在不懈地探索与追寻工作与生命的意义,这可以与游戏化设计中的目标要求有机结合,让员工更好地体验到工作对自身、社会的重要价值;在工作设计中,通过合理的制定规则可以界定好一份工作的挑战程度,从而帮助员工从小白兔成长为精通一项工作内容的行家里手。通过这样的工作设计,员工不再惧怕进入全新工作领域进行尝试性的探索。此外,这样的工作设计为员工提供可适时获取的反馈,除了有助于胜任感的满足,也帮助人们在工作中保持高度自主性。

游戏的一大特征本就是自主性:游戏是自愿的,没有人可以强迫你追求乐趣。用户可以在游戏过程中自主做出选择,这些选择产生的一系列结果又将以特定方式反馈给用户。这种“一系列有意义的选择”的设计思路,可以在工作设计中获得很好的应用:由于游戏是“一系列有意义的选择”,用户在游戏中具有高度的自主性以及掌控力,在整个过程中能够获得愉快的体验。因此,个体常常会忘我地投入其中,忘记时间流逝,达到“心流”或“沉浸”的状态。借鉴游戏化思维,可以将工作设计得尽可能有趣,引导员工到达心流的区间,从而有效激发员工的内在动机,使员工更好地沉浸其中,达到理想工作状态。

游戏化工作设计的误区

随着游戏化日益受到人们的追捧,游戏化工作设计正在全球范围内兴起。世界500强公司中的微软、谷歌、SAP等都将游戏化思维运用到企业的日常管理中并取得不错的效果。

谷歌开发了差旅费用系统,这项内部效率提升游戏得到了员工接近百分之百的支持;SAP在工作流程的头脑风暴中加入了游戏化的元素,增加了58%的新创意。一系列数据显示,国外企业在工作设计中融入游戏化思维已经取得一定成效。相比之下,中国企业的游戏化工作设计仍处于起步阶段,并未获得广泛的宣传与应用。在管理实践中,对于游戏化工作设计也存在着诸多的误区。

误区1:工作的各个领域都必须游戏化

企业在进行游戏化工作设计的过程中,必须从自身实际需求出发,而不仅仅是为了跟随潮流或以“游戏化”的名义去“忽悠”员工。假如企业盲目跟风选择了与自身需求不相吻合的游戏化应用,这种情况下,游戏化的激励效果就会消失,甚至产生副作用、与企业的目标背道而驰。

企业在进行游戏化工作设计之前,应经过深思熟虑,选择企业管理中适合进行游戏化重塑的工作领域,并且在游戏化设计的实践中,做出与企业整体目标一致的设计。具体到游戏化工作设计中的目标设置,应当把握好目标的可实现性以及兼容性。一方面,目标不能设置得过于宏大,让员工感到即使拼尽全力也难以实现;另一方便,该目标应与企业目标兼容,从而保证现有体系的有序运行。

误区2:游戏化工作设计=增加等级、排行榜等游戏元素

点数、徽章、排行榜是游戏化设计中最常用到的三大组件,然而,他们并不是游戏化的全部。游戏化工作设计中,应当科学地应用游戏化原理,为员工完成一项工作的过程带来类似于玩游戏的“心流”体验,并且这种体验的重要性大于游戏化设计中点数等具体元素的总和。

很多时候,游戏化并非一定要通过游戏的方式体现出来。只要工作系统或流程经过良好的设计,能引导员工在完成一项工作的过程中体验到乐趣和成就感,那就是很好的游戏化机制。

具体到游戏化工作设计中排行榜等游戏化组件的使用,应当避免与物质奖励直接挂钩,可行的举措包括:对占据排行榜前列的员工进行精神上的激励,例如授予“今日之星”、颁发小奖章、请其主讲一期分享工作经验与心得的TED式分享会、在晋升时给予优先考虑等。如果仍希望通过物质奖励的方式鼓励先进员工,可以在某个非常规的时刻给予其金额不大的奖金:一方面,先进员工获得了表彰;另一方面,这种奖金会被视为“意外之喜”,避免出现对其内在动机的削弱。

误区3:游戏化工作设计的实质是“剥削”员工

不可否认,游戏化工作设计除了可以为员工带来积极的影响,更有助于企业绩效的提升。因此,在游戏化工作设计的实践中,部分管理者秉持了错误的观点,将其视为了剥削员工的工具,希望通过排行榜等游戏化组件的使用在企业内部营造一种激烈的竞争氛围,最大程度上榨取员工的剩余价值。遗憾的是,这种情况下员工会感受到企业的游戏化工作设计只是流于表面、雇主并非真正为其考虑,其工作动机和绩效反而会受到负面影响。

误区4:游戏化工作设计中挑战性越高越好

在游戏化工作设计中,为员工设计具有一定挑战性的工作,可以帮助员工达到理想状态下心流的工作体验。但这并不意味着,工作的挑战性越大越好。

事实上,来自认知神经科学的最新证据显示,个体面对的挑战性水平与其内在动机之间存在一条倒U型曲线(如图1所示):当个体面对的挑战水平过低时,任务无法充分调动其积极性,完成任务的过程是索然无味的;当个体面对远超自身能力水平的挑战时,体验到的是胜任感的挫败,接下来可能再也不想面对这项任务;当个体面对的挑战与自身的能力水平相匹配时,内在动机会达到峰值。落实到游戏化工作设计中,这意味着工作的挑战性并不是越高越好。管理者应当充分考虑员工的实际能力水平,为其设置具有适度挑战性的工作。

误区5:游戏化工作设计中只需设置最终的反馈环节

游戏和现实中反馈的最大差别就在于反馈周期的长短。在游戏中,可能几分钟的时间,用户就能得到一个反馈,例如经验值、勋章、升级等。但在现实的管理过程中,反馈周期相对较长,员工努力工作的效果需要很长时间才能体现,因此相对滞后的反馈可能很难起到其应有的作用。在这里,企业可以借鉴游戏化个人应用Trello的做法。当用户将一项任务的某些部分勾选完成时,他们的任务完成情况将通过一个进度条显示出来。这虽然是一个很简单的设计,但它包含了对用户及时有效的反馈。因此,在实际管理中,管理人员应当尽可能缩短员工的反馈周期,在员工做出期望的行为后,可以立即给予反馈,哪怕这个反馈不是那么强烈,但只要其存在,就能对员工起到正向的激励作用、提升员工自发的参与意愿、鼓励其采取进一步的行动来完成好一项工作任务。

结语

重新设计工作、通过游戏化设计玩转工作新体验,当今的企业管理者大有可为。从本质上说,对员工的管理应当以人为本,只有从员工和企业共同需求出发的游戏化工作设计,才能充分发挥其应有的优势,为企业带来更大的效益。


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