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商界最重要文件——华为有基本法,奈飞有文化集
作者:  发布日期:2019-02-11  点击数:
《华为基本法》是华为建设企业文化的指导手册,硅谷也有一份流传甚广的企业文化秘籍——《奈飞文化集》(Netflix Culture Deck)。 2019年1月,奈飞(Netflix)获得15项奥斯卡提名,在这背后,企业文化无疑是帮助奈飞生产精品内容、建立高绩效创新团队、推动公司迅速发展的核心力量。 通常认为,现代企业文化的核心是制度管人,而不是人管人。但奈飞认为,企业文化的核心仍然是人管人,只是不再是由管理者来管理员工,而是员工自己管理自己。面对快速变化的商业环境,奈飞公司建立了一套以自由与责任为核心、能够灵活适应环境的员工行为准则,他们坚信,员工有能力自己管理好自己。公司前任首席人才官帕蒂•麦考德(Patty McCord)认为,企业的任务不是对员工赋能,而是从员工踏进公司大门的第一天起,就提醒他们拥有的权力,并且为他们创造行使权力的条件。 奈飞对员工的信任,始于一次危机后的洞察。 2001年互联网泡沫的破灭将奈飞逼至破产的边缘,公司忍痛裁掉了近1/3的员工,其中包括一大批中层管理者。但奈飞发现,即使很多中层管理者被裁,公司的业务并没有受到太多影响,相反,留下来的员工的行动速度比原来更快,他们能够自主做决定,并取得较好的效果。 这使管理者开始思考公司对员工的信任。奈飞开始尝试取消不必要的政策和流程,减少管理者的管理范围,将更多的权力交还给员工,让他们能够完成更多工作。 其中较有名的是取消休假制度。奈飞将是否休假,何时休假,休假多久的决定权交给了员工。公司发现,即使取消了休假制度,员工的休假习惯和取消休假制度前并没有太大差别。他们还是只会在夏季休一两周的假,在节假日休息几天,或者在孩子参加比赛的日子安排休息。通过这次尝试,奈飞相信公司可以放心地把权力交还给员工,员工会对自己的时间以及工作负责。 为了让企业文化为公司带来效益,奈飞找到了一套方法,将员工行动准则真正落实到员工的日常工作中。帕蒂在《奈飞文化手册》一书中对此进行了总结——向员工反复说明核心行为准则,要求员工践行这些行为准则,并给予员工足够的空间来行动,引导员工变得积极主动,让组织变得富有活力。 取消传统制度 通过制度和流程改革,奈飞为员工践行自由与负责任的企业文化创造了空间。经过几年时间的探索,奈飞通过“先实验,再推广”的方式,逐步取消了各类保守的政策和流程。其中包括休假制度,以及被许多公司认为必不可少的报销制度和差旅政策。奈飞认为,员工都是有原则知进退的“成年人”,企业可以将差旅花费的决定权交给员工,由他们自己判断该如何花公司的钱。 传统的招聘方法也遭到了奈飞的摒弃。奈飞的迅速发展和公司业务的迅速改变,对高级人才的要求越来越高,人才需求的变化也越来越频繁。奈飞意识到公司需要建立长效的高级人才供给渠道。奈飞放弃了由猎头公司招聘管理者和高级人才的传统方法,而是在公司内部由曾经在猎头公司工作过的人构成猎头组织,借此提高内部招聘高级人才的能力。 此外,奈飞还对传统公司和团队的战略制定方法进行了改革——以季度替代年度作为制定计划的周期。帕蒂认为,面对快速变化的环境,年度时间跨度太长,缺乏可预测性,季度是目前企业可以放心预测的最长周期。 泰德•萨兰多斯(Ted Sarandos)在公司早期就开始担任原创内容负责人,他认为,把高绩效员工从制度和流程的限制中解放出来,对原创内容业务的快速发展至关重要。泰德团队新内容的开发量每年都会翻一番,制作速度越来越快,数量愈发庞大,且种类愈发多元,并将业务拓展到了13个国家。泰德总结,他的办法就是让团队专注于寻找最好的、最具执行力的创造者,然后给他们自由空间,让他们实现自己的理想。 取消一些政策和繁琐的流程,会给予员工一定的自由,但自由不是放任,奈飞非常强调纪律,纪律是保证公司正常运转的防线。 奈飞辅导所有层级、所有团队的成员,在一系列基本行为上做到自律。奈飞向每个员工持续传达希望大家能够自律的理念,并从高管团队和每位管理者开始以身作则。这是员工落实行为准则、让企业文化发挥作用的重要保证。 高管以身作则 绝对坦诚是奈飞企业文化的支柱性准则之一。在奈飞看来,员工都是“成年人”,企业有责任坦诚地对待他们,同时也有义务要求员工坦诚地对待企业。 奈飞要求所有员工人前人后一致,坦诚表达自己的观点。不论是面对领导,还是面对同事,员工都应无拘束地反驳对方的意见。同时,员工要学会公开给出受欢迎的批评,提高公开建言的水平。 为了让员工能无所挂碍地做到这一点,高管以身作则,鼓励员工向自己提问和挑战,并主动组织和参与激烈的公开辩论,通过身体力行,让员工感受到企业对坦诚的热忱希冀。 公司高管在每次高管会议上会做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在练习中,每个人都要大声告诉一名高管三件事——一件他应该开始做的事,一件他应该停止做的事,以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。高管回到各自部门后,会将练习过程中几位高管分别说了哪些内容告知部门成员,有条件的部门会在部门内部继续这项练习。通过这样的过程,坦诚的重要性便开始像涟漪一样逐渐影响全公司。 为了让所有员工都能理解奈飞的理念以及公司对他们行为的期许,奈飞创始人、总裁和董事会主席里斯•哈斯廷斯(Reed Hastings)起草编写了奈飞版的“华为基本法”,并经由公司管理团队的总结和完善,形成了为人们所熟知的“硅谷重要文件”——《奈飞文化集》。 这一文件从管理者的角度,总结了奈飞全体成员需要践行的、包括坦诚在内的8条文化准则。 1,只招“成年人”。管理者寻找对解决问题感到兴奋,渴望与高绩效同事合作的“成年人”。员工可以享受自由,但应负责和自律。公司应简化流程和明确纪律,释放和激励高绩效员工。 2,员工要理解公司业务。员工不理解业务,是管理者的错误。管理者要让员工了解业务对客户的真正影响。公司应建立持续的双向沟通机制,便于员工向所有管理者提问。 3,绝对坦诚,才能获得高效反馈。所有人都要人前人后言行一致,通过面对面沟通来解决问题。管理者要主动坦诚错误。公司要建立透明的反馈系统。 4,以事实捍卫观点。团队决策使用数据分析的洞察,但不过分依赖数据。基于事实不等于真实,团队应不断对观点进行审视和讨论。辩论陷入僵局时,尝试站在对方立场上辩论,找到自己立场的漏洞。 5,组建未来所需团队。管理者站在6个月后的未来审视现有团队,招聘新成员;并将持续进化视作团队准则,让无法为未来所需的高绩效者离开。 6,雇佣与岗位高度匹配的员工。为岗位需求找到最佳匹配人员。确保每一个对业务至关重要的岗位上都有一流人才。主动让那些已经很出色的人离开,以便给顶尖人才腾位置。 7,按照员工带来的价值付薪。薪酬调研信息总是滞后,不能依赖调研付薪。建立薪酬透明制度,让大家对薪酬有更好判断。针对所有岗位支付市场最高水平薪水。 8,员工离开时好好说再见。管理者不要把与岗位不匹配的员工称为失败者,不要给员工无法实现的承诺,积极帮助离职员工找到新的好机会。 奈飞渐进式开发新的工作方法,建立了自己独特的企业文化和管理方式。企业可以参考奈飞的经验教训和文化准则,开发适合自己公司的企业文化和管理方法。
     
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