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我们能从“隐形冠军”身上学到哪些经验?
作者:  发布日期:2018-08-13  点击数:

“隐形冠军”这个概念是赫尔曼·西蒙(Hermann Simon)教授提出的。1986年,他在研究德国出口数据时发现,德国有60%-70%的出口是由中小企业贡献的,远高于其他发达国家中小企业出口比例。西蒙认为,原因在于德国拥有一批世界领先的中小企业。这些企业营收规模很小,不为人所知,市场份额却很高,往往能占该行业世界份额排名的第一或第二,西蒙教授把这类领军企业称为“隐形冠军”。

在之后的研究中,他发现大多数隐形冠军都采用了相似的经营管理方法,这些方法不仅可以指导其他中小企业的经营实践,也可以为很多大企业提供参考。西蒙把这些方法总结提炼到一本书中,便是《隐形冠军》。

我们试图用一篇文章,把我们对《隐形冠军》的理解讲给大家,希望能对已经成为隐形冠军,以及正在成为隐形冠军的中小企业有所启发。

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营收规模

隐形冠军中最大的企业,也远不及世界五百强的体量,就算在德国也不算大。在西蒙的抽样统计中,隐形冠军的平均年营业额是3.26亿欧元(合人民币26亿左右),其中1/4的公司只有不到5000万欧元(合人民币4亿左右)的营业额。

市场份额

隐形冠军往往在各自细分行业中占据领导地位,市场份额要么是世界前三,要么是某一大陆第一。

知名度

隐形冠军往往不为众人所知。很多隐形冠军处于产业链中间环节,生产产品配件或为大企业做配套服务,所以他们的产出不能被消费者看到;另外,还有很多隐形冠军深谙“闷声发大财”的道理,出于对潜在竞争对手的戒备,刻意“隐姓埋名”,减少曝光度。

所属行业

超过2/3的隐形冠军生产工业产品,1/5的隐形冠军涉及消费类产品,另有1/9属于服务业。

隐形冠军的9条成功经验

第1条经验:首要经营目标是持续、高速增长

隐形冠军以高速增长获得行业最大市场份额;并且隐形冠军一般能在之后二十年,仍持续增长速度,维持领先地位。隐形冠军企业在过去几十年年均增长率为8.8%,领导地位是持续、高速增长的结果,所以高速、长时间持续增长应该是试图成为隐形冠军的中小企业的经营目标。

第2条经验:抓住全球化机遇,开拓国际市场

西蒙教授认为,隐形冠军的崛起得益于国际贸易的高速增长,全球化为隐形冠军企业打开了国际市场,补齐了本土市场空间太小的短板。他预测,世界贸易将会保持强劲、稳定的增长态势,有志于成为隐形冠军的企业一定要把握住这个机遇。

第3条经验:创新是技术和客户需求结合的结果

客户需求和科技研发是隐形冠军的两个创新来源。有时是因为意识到了还有未被满足的客户需要,然后研发相应技术;有些时候是首先有了技术再寻找应用场景。客户和需求、技术研发要“两条腿走路”,不能偏废。

第4条经验:小市场有大机会

大多数隐形冠军都聚焦于一个非常小的细分市场,不为人所知;同时,大多隐形冠军对多元化持谨慎态度。

第5条经验:自主加工,谨慎外包

隐形冠军偏向内部解决问题,自主完成各价值链环节,谨慎采用外包。西蒙教授认为自主生产是隐形冠军产品独特性和优越性的重要原因。

第6条经验:深度服务,亲近客户

西蒙认为隐形冠军最大的优势是贴近客户。绝大多数隐形冠军的销售额由少数大客户提供,隐形冠军和这些大客户之间合作紧密。产品质量是亲近客户的基础,延伸服务是更重要的内容,尤其是在咨询服务和系统集成方面的延伸。

第7条经验:全球直销

2/3的隐形冠军是行业内拥有最多国际市场的企业,每个隐形冠军平均有30个外国子公司。其中2/3为销售和服务企业。隐形冠军的外国子公司几乎都是母公司独资控股。

第8条经验:精简组织,不追求“精细”分工

大多隐形冠军企业采用权力分散、以客户为中心的组织架构,很多隐形冠军采用事业部制。和大公司相比,隐形冠军的分工没有那么细致。员工普遍都是“多面手”。

第9条经验:企业家和企业一起成长,尽早培养接班人

隐形冠军可持续发展的根基之一是管理层的持续性。接近2/3的隐形冠军是家族企业,公司的管理权一般由家族成员掌握和继承。很多企业家在年轻的时候就开始执掌公司,平均在职时间长达20年,远长于大公司CEO5年到8年的任期。

对于我国的中小企业,德国的经验有很多值得研究和借鉴的地方,我们要虚心接纳;同时,中国的隐形冠军有自己的发展道路,肯定会面临德国同行没有出现过的问题,我们还需要勇于探索。

 

     
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