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不争第一也要当第二 这种策略正在给你带来麻烦
作者:  发布日期:2018-04-16  点击数:

在杰克·韦尔奇(Jack Welch)的诸多商业格言当中,最有名的是“在任何市场都要当上第一或第二名”。多年以来,这句话对GE的事业组合和策略都很有帮助,但时至今日,我们却不再确定这么做仍是有效的。其实,在现在的商业环境里,这种策略甚至可能会带来危险。

让我们以麦片市场为例。过去几年间,通用磨坊(General Mills)的市场占有率从市场上的第二升到第一。然而,从2000到2015年麦片市场整体减少了四十亿美元,因此成为第一也无济于事。其实,在过去16季当中,通用磨坊的总销售额就有15季呈现下跌。

通用磨坊的例子呈现出,“在任何市场都要当上第一或第二名”这句格言根本上有三大问题:

第一,这句话让经理人主要着重于市占率,而不够关注整个产品类别的状况。这等于是假设自己所处的产品类别会维持重要地位、不断成长,因而你是在一个成长中的大池塘里的一尾大鱼。然而,如果你所处的产品类别非但没有成长,甚至是在衰退,会出现什么情况?在衰退的市场上成为第一名,并不算是很好的位置。

麦片市场会消失吗?大概不会,但即食麦片在美国的销量衰退已经持续十年,而且很可能继续下跌。但很少有公司愿意承认自己所属产品类别的好景不再,并规划完全不同的策略——寻求在这个衰退的产品类别里胜出,或是直接退出这个类别。产品类别的成长与衰退趋势不会一夜之间改变,有可能长达数十年逐渐发展。产品类别从利基(也就是有部分民众偶尔使用),走向大众(也就是有许多民众在大部分时候使用)的过程中,这个类别就会成长。同样地,如果某个产品类别已达高峰,之后被更好、更新的产品类别所取代,那个产品类别就会走下坡。

举例来说,食品服务方面的成长及创新,最终可能让烹饪变成一种部分民众偶一为之的利基嗜好,就像缝纫一样。

第二,“产品类别”的定义常常并不正确,于是会出现意料之外的竞争对手带来的盲点。大多数公司都是从制造的观点,来思考所处的产品类别。让我们继续以麦片市场为例。

其实,从消费者的角度出发,就能更准确定义市场类别。像是麦片的市场类别,其实是“大型品牌在大型商店里销售(“如何”)、由喜爱糖和碳水化合物的消费者(“何人”)购买、在早餐或点心时间食用(“何时”)的即食麦片(“何物”)”。无论是尼尔森(Nielsen)或是欧睿国际(Euromonitor)的市调资料,都无法真实反映出以上这个重要定义,但这才更接近实际情形,也更能让你准备好进行竞争。

通用磨坊的竞争对象,不只是家乐氏(Kellogg's)的麦片(“何物”),而是越来越多的早餐和点心类别(“何时”),顾客群也日益缩小,因为有低糖、低碳水化合物的趋势(“何人”)和较小型的竞争品牌,这些小品牌是在小型商店或以电子商务方式销售(“如何”)。用这种观点来思考,就会像打开俄罗斯娃娃一样,接二连三看出隐藏的竞争对手。碳水化合物败给蛋白质,早餐输给了点心零食,大型品牌逐渐输给小品牌,日用杂货业也遭到食品服务及电子商务的步步进逼。

第三,很少有企业真正制定产品类别策略。企业会针对定价、产品、品牌、事业组合和整体企业制定策略,但很少有企业真的好好思考,如何采取完整策略,运用突破性的产品创新和商业模式创新,来让整个类别成长。

策略的第一步,必须评估所处产品类别究竟是不是成长或衰退,然后据此选择策略。大多数传统的策略格言,像是“挖出竞争的护城河”、“低成本制造商能胜出”、“执行比策略更重要”、“消费者永远是对的”,都只有在市场前景看好时才能成立。

如果所处的产品类别正在或将要衰退,那么无论是护城河、比对手更低的成本、执行力,顶多只能算是愚蠢的举动,甚至还可能导致价值大幅减少。

正如彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)所说:“最无用的事,莫过于有效率地把根本不该做的事做好。”

在产品类别衰退时,你仍应用同理心及尊重来对待所有顾客,但你不应听取其中大多数顾客的意见。如果某个产品类别的所有消费者当中,“超级消费者”只占10%,却推动了30%~70%的销售额,并带来99%的产品类别见解及智慧,那么,剩下90%的消费者可能反而会误导你。

我们很容易忘记,才不过六年多前,网飞(Netflix)因为处理DVD邮购业务和定价方面的错误,导致公司市值在2011年从150亿美元降为不到40亿美元。网飞选择不要为了它当时市占率第一的DVD邮寄业务挖护城河,而是转向昂贵得多的原创内容策略,然后又非常拙劣地执行定价策略,令许多消费者大为光火。

然而,那时仍看好网飞的人实在很明智,因为它当时积极从走向末路的类别,转向成长的类别。目前,网飞的市值已超过九百亿美元。

通用磨坊之类的公司有三种选择。第一是退出现有产品类别,然后通过合并或收购进入另一个更好的类别。第二是透过类别创造或类别设计策略,重塑所处的产品类别。第三则是改变自己的特性,彻底改变商业模式。在衰退中的产品类别里,还是可能胜出。但你可能必须放弃大众营销的商业模式,采用利基、高阶、特殊品项的模式,并调整成针对超级消费者的策略。

通用磨坊是否可能出售或分拆麦片业务?他们能否重新创造一个新的产品类别?他们能否从大众营销转向超级高阶、直接面对消费者的策略?目前仍不清楚。大公司很难改变,它们的领导人和董事会都得为这些问题大伤脑筋。

     
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