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中国企业天价并购背后 另有心酸故事
作者:  发布日期:2017-10-12  点击数:

 

中国企业正在逼近“全球买手”的头把交椅。

根据商务部的数据,2016年,中国企业实施海外投资、并购交易金额共计1072亿美元,涉及73个国家和地区的18个行业大类。汤姆森路透社的调研显示,2016年中国企业占全球跨境并购总额的16%。

其中,不仅国企诞生了历史上最大一宗海外并购案——中国化工集团公司斥资430亿美元现金收购瑞士先正达公司,民企的“走出去”也日渐活跃——腾讯以86亿美元收购了芬兰游戏公司Supercell,万达集团以35亿美元购买了传奇影业公司,海尔用55.8亿美元拿下GE家电业务(GEA)。

近日,在中欧国际工商学院举办的以“中国企业的全球化跨越”为主题的沙龙活动上,中欧国际工商学院金融学教授王丛指出,逐年攀升的交易金额背后,有不少企业因各类失误缴纳了巨额学费。

他在接受界面新闻记者采访时表示,“中国企业海外并购时付出的溢价普遍非常高”。

看似风光的高溢价背后藏着如此多故事

2012年,加拿大油气公司尼克森(Nexen),接受了中国海洋石油总公司151亿美元现金收购提议。该收购价格,比当日尼克森在纽约证券交易所交易的股票价格,溢价了61%。该讯息一公布,就引起了巨大的市值亏损,中海油在香港市场的股价下跌了6%——投资者普遍认为此次交易并不恰当。

王丛指出,外界的负面反应,是因为中海油在对这家油气公司做决策时,油价为80美金/桶,与油价息息相关的加元也正处于增值的高峰,而事实证明,几年之后,油价就下跌至40~50美金之间。早在2005年,中海油希望收购美国石油公司优尼科(Unocal Corporation)时,遭到美国政府拒绝,为了避免重蹈覆辙,此次中海油给出了巨额溢价,以此激励股东动员加拿大政府批准此项收购。

成为并购猎手已经是中国企业“走出去”的重要一环,但是来自外国政府的阻力,往往导致他们不得不提高报价,繁琐的批准手续也在拉长审核期限——而对科技企业而言,时间越长,所得到的技术有效价值越低。

中欧国际工商学院副教务长、市场营销学教授王高则从另一方面观察到,如今的高额收购,还有部分原因来自中国企业之间的白热化竞争。

2015年,中国的合生元集团(BIOSTIME)在收购澳大利亚保健品品牌Swisse的过程中,先是以13.86亿澳元并购其83%股权,随后在另外两家中国企业——上海医药集团、联想弘毅资本的包围竞争中,又追加了3.11亿澳元收购,以实现对Swisse的完全控股。

如今,中国商人在欧洲探访隐形冠军已经成为风尚,几乎任何一个标杆企业都会引来数家中国买家的驻足,而这种被迫水涨船高的交易额,不仅会给企业带来经济压力,还有可能对现金流的稳定性造成风险。

王丛向界面新闻记者表示,除了不要盲目跟风美国、加拿大等政策趋严国家的企业,中国企业还应该积极寻找体量较小的标的,如有诸多高科技公司在纳斯达克挂牌、有着先进创新文化的以色列,有着丰富能源资源的非洲国家,为自身寻找可替换的多元选择。

复杂的民族情绪 成为并购路上的定时炸弹

“我们的命运又要被外人来决定。”

这是全球最大光源制造商之一——欧司朗的职工委员会主席魏宁格所说的话。2016年,中国企业三安光电,计划收购德国照明巨头欧司朗,遭到员工的普遍抵制,他们不愿意服从异质文化,认为收购方在拿到尖端技术后会让自己丢掉饭碗。最终,三安光电被迫放弃了该收购计划。

这种反抗情绪,还会在并购成功之后突然爆发。

2014年初,王健林通过万达酒店发展有限公司以2.65亿欧元购入西班牙大厦,计划将其改造为豪华酒店、高级零售空间及住宅式公寓的综合物业。而2015年9月,7万余名马德里市民联名上书政府,表示坚决反对重建西班牙大厦的计划。

该大厦一度是西班牙的最高建筑,在当地民众心目中的地位非同一般,甚至刚刚上台的马德里新市长也加入了反对队伍。与马德里市政府的改建谈判并不顺利,万达最终决定放弃改建,以2.72亿欧元的价格将该项目卖给西班牙企业Baraka Global Invest,而原定于在西班牙内筹划的旅游项目则转移到法国。由于汇率变化等原因,这次转手产生了约1.1亿港元的净亏损额。

员工、工会,甚至市民都会在企业并购过程中引爆不稳定因素。对此,王丛建议,企业可以考虑与当地的私募基金一同合作收购,让其代替自己来处理沟通事宜,或者尝试非控制权转移的并购。在“全球化”的进程中,企业甚至可以多尝试合营(Joint Venture)的方式,一方出技术一方负责资金,共同组成一个第三方的公司,从而避免并购所带来的一系列风险隐患。

并后管理做不好 标杆企业变身空壳公司

德勤2017年3月发布的调研报告披露,纵观全球并购交易的失败案例,50%以上都是出于并购后的整合期出现问题,从而导致交易失败。

根据中欧国际工商学院“全球化研究中心”的研究,大部分正处于成长期的中国企业,并购其它国家的成熟型或资源型公司时,其目的主要是为了获取能力和资源,但由于自身的管理和文化都尚待完善,并后管理相对棘手。如果并购双方将组织、文化、运营等方面完全合并,可能会导致后续管理中的诸多矛盾。

中国特种车辆生厂商四维公司,在收购了英国约翰逊保安器材公司之后,两家管理团队之间摩擦不断,导致约翰逊几位高管提出辞呈,四维也不得不召回两位执行董事,整个磨合过程花费了7年才最终趋于稳定。

对于企业“并后管理”的方式,王高教授将其分为四种类型:

  • “My Way”——买方用自身的管理方式直接把卖方“吃”掉。典型代表是GE,它用自己的一套管理框架重建游戏规则,并不断通过收购壮大自身的力量。

  • “一国两制”——双方各自为政,变革幅度小。如中航国际收购美国大陆航空公司(Continental Airlines)后,依然保留了对方的团队和机制,只委派了财务人员进行监督。

  • “Your way” ——买方用卖方的方式管理自己,这种情况较少。

  • “Our way” ——双方共同磨合探索出新的管理方式,如联想在走完了上述各项路径之后,目前整个管理团队内中外人员的比例基本持平。

在王高看来,“一国两制”是目前中国企业,在并后初期最行得通的办法。如果使用强势的“My way”,最终赶跑了研发团队,就等于买回一家空壳公司。而中国企业参与并购的根本目的,是通过获得具有声誉的品牌、先进的技术、独具竞争力的研发团队,提升自身的产品价值。

中国企业要做另类“全球化”

有的中国企业,在收购海外公司一定的股份,成为其大股东后,并没有因此得到董事会席位,也没有获得预期的话语权。很大一部分原因,是因为在这场跨文化的磨合中,中国企业不熟悉海外商业规则,琢磨不透对方的疑虑和担心。

中欧国际工商学院院长、管理学教授李铭俊,向界面新闻记者表示,中国企业急需为自己的全球运营能力补课。随着“一带一路”等政策的推动,全球化的商机即将高涨,如果接下来依然再“为买而买”,这些年的学费也就付诸东流了。李铭俊说道,“2016年《中国企业全球化报告》中的数据表示,超过56%的企业说目前最大的挑战是人才”,中欧全球化人才培养的框架,就涉及到战略、财务、法律、并购选择、跨文化融合、团队领导力等多方面内容,这些都体现在了中欧的“全球化中国企业核心人才特设课程”等不同类型的课程中。

王高教授进一步提醒企业,与西方企业“全球化”的路径不同,由于国内市场的大体量的消费需求,目前对于大部分中国企业来说,“走出去”的优先路线是将研发、原料生产、制造中的某个或几个环节转移到海外,从而提升产品创造能力,并服务中国市场,或待学有余力时再用“两条腿” 走路。

腾讯收购Supercell,是为了进一步壮大自身在国内发达的游戏业务;万达购买传奇影业,目的是为万达主题公园输入“IP”,最终实现与迪士尼的叫板;复星收购地中海俱乐部,并进一步将该品牌复制到亚布力、长白山、东澳岛等本土旅游景点,其主要客户仍是购买力日益壮大的中国消费者。

“有些待售业务看上去很有价值,但是如果和中国市场不匹配,那它就没用。”王高对界面新闻记者说,标的是否健康、其技术或品牌是否能利用、能否在中国市场落地,这三个标准缺一不可,否则,中国企业依然要为自己的“全球化”付出高昂代价。

     
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