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IT项目一旦出错 足以摧毁整个公司
作者:  发布日期:2017-09-18  点击数:

 

对于李维斯(Levi Strauss)的高管来说,升级IT系统似乎是个不错的主意。由一位德国纺织品商人创立于19世纪的李维斯,已经取得了长足发展,至2003年,在全世界110多个国家都有业务,但公司IT网络十分陈旧,各国分公司的系统互不兼容。因此高管决定将之整合为一个SAP系统,为此还聘请了德勤咨询团队。

这个项目好像没有多少风险,提出的预算还不到500万美元。可是,情况急转而下。主要客户之一沃尔玛要求李维斯的系统与其供应链管理系统相连结,制造了额外的阻碍。财务申报和内部管控流程不完善,几乎迫使李维斯重新发布季度及年度业绩。系统升级过程中,李维斯无法完成订单,不得不关闭美国的3个配送中心长达一周时间。2008年二季度,李维斯因为这个IT项目损失了1.925亿美元,首席信息官戴维·贝尔亨(David Bergen)被迫辞职。

一个预算500万美元的项目导致了近2亿美元的损失,这是典型的“黑天鹅”事件。这个名词由我们的同事纳齐姆·塔利布(Nassim Nicholas Taleb)提出,形容不可预期的低概率事件产生了重大影响。其实,像李维斯这样的情况时有发生,而且影响比这次更大。如今的IT项目规模大,且牵涉组织多个部门,因此造成一种新的危机。

IT项目管理不当,往往导致高管辞职,例如EADSCEO诺埃尔·福雅尔(Noël Forgeard),更有甚者,还会危及整个公司、城市乃至国家。据报道,香港机场的航班信息显示系统和货运数据库故障持续数月,于1998年和1999年间造成6亿美元的损失。公司要开展大型IT项目,CEO应当意识到其中的风险。成熟的大公司因为IT项目失败而衰落,这种事情并不令人惊讶。数据显示,不少公司都有这种可能。

我们开展了迄今规模最大的全球IT改造项目研究,得出了这个不容乐观的结论。我们考察了1471个项目,将其预算和预估的成果同实际成本和成果对比,考察项目涵盖了公司资源计划、管理信息及客户关系管理系统等各方面。多数项目与李维斯的项目一样成本高昂(平均成本1.67亿美元,最高为330亿美元),而且许多项目预计要花费数年时间。研究样本大部分来自公共机构(92%)和美国的项目(83%),但我们发现,其他的政府机构、私人企业及欧洲组织的项目情况也相差无几。

IT项目的隐患

对超出预算的成本进行分析,得出的结果令我们吃惊。各公司平均超出预算27%,此外还有更惊人的数据。将项目超支情况表示为图形,可以看出显著的“厚尾性”——大量项目严重超支。我们研究的项目中足有1/6是黑天鹅,平均预算超支200%,近70%超时。

这就是IT改造项目的隐患所在:与管理咨询界及学界的意见不同,IT项目就平均情况而言,并非总体倾向于超支,而是绝大多数严重超支。换言之,其中有大量“黑天鹅”存在。多数管理者和咨询顾问关注整体平均值而非危害更大的异常情况,没能发现真正的问题。

技术项目的部分隐患并不是现在才浮出水面。例如,10多年前好时(Hershey’s)更换新的订单系统,导致公司未能按时运送价值一亿美元的万圣夜糖果,季度利润下跌18.6%。我们的研究发现,这类问题现在时有发生。最容易出问题的,往往是面临收入减少、成本压力增加、偿还债务困难等重大问题的公司,技术项目脱离掌控,于公司而言更是雪上加霜。

2000年Kmart斥资14亿美元启动IT现代化项目时,已经在竞争中落后于沃尔玛和Target。至2001年,Kmart意识到新系统定制化程度太高,维护成本难以承担,于是又投入6亿美元对供应链管理软件进行更新。2002年,后一个项目超支,这两个项目导致Kmart在同年申请破产。不久后Kmart与西尔斯控股公司(Sears Holdings)合并,放弃了600多家店铺和6.7万名位员工。

其他国家也有类似的技术项目拖垮公司的例子。拥有1100名员工和6300万英镑收入的Auto Windscreens曾是英国第二大汽车玻璃公司,2006年,公司对财务IT系统不甚满意,将订单管理系统从甲骨文(Oracle)迁移到Metrix,并开始使用微软ERP系统。2010年四季度,由于产品销量下降、库存管理出现问题,加上IT项目的支出,公司被迫宣布破产。

再往前几年,DaimlerChrysler、DeutscheTelekom和法国Cofiroute联营的德国公司Toll Collect,换用新的IT系统协助德国公路对重型卡车的收费,导致了彻底的失败。开发者很难把不同的软件系统整合在一起,而且据估计,这个项目最终让政府损失了超过100亿美元的收入。“公路收费”(Toll Collect)一度成为德国人指代本国经济困境的流行词。

软件是现在许多产品不可或缺的一部分,如汽车和消费电子产品里复杂的软件系统,但负责产品开发的工程师和管理者往往不甚了解技术。空中客车(Airbus)就是这种情况。空客A380原本的设想是充分利用前沿技术,按照2001年敲定的原始设计,每架飞机需要300多英里的线路、9.8万条电缆和4万个接线器。项目中途,全球产品开发团队发现,德国和西班牙分部使用的产品开发软件版本比英国和法国分部老旧,由此产生了不可避免的配置问题。

2005年,空客宣布首次交付推迟6个月,2006年又推迟了6个月,导致股价下跌26%,若干名高管辞职。至2010年,公司仍然没有赶上产品计划,而A380的后续问题也引起了进一步的经济和声誉上的损失。

防止黑天鹅

考虑大型技术项目的公司,应该采用专门的压力测试,检测本公司是否准备就绪。在IT黑天鹅项目管理中,领导者应当提出两个问题:

如果最大的技术项目成本超出预算400%以上,且项目带来的益处仅实现25%到50%,公司能否承受?

如果15%的中等规模技术项目(不是所有高管都注意,常常被忽视的次要项目)成本超出预算200%,公司能否承受?这些数字似乎有些夸张,但我们的研究显示,现实中经常出现这种情况,频率之高令人惊心。

即使公司通过了压力测试,明智的管理者还是会采取其他措施,避免IT项目变成黑天鹅。他们把大的项目分割成几部分,限制其规模、复杂程度和所需时间,为不可避免的风险制定预案,并最大程度地利用技术预测手段,比如基于诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)和阿莫斯·特沃斯基(Amos Tversky)研究成果的“对比参考预测”(reference class forecasting),参考其他组织类似项目的结果。此类技术现在广泛运用于商业、政府和咨询领域,英国和丹麦的大型公共项目必须经过这个环节。

全球公司在决策上越来越依赖分析和数据,因此必然要定期对技术系统进行升级,但技术升级涉及巨大的风险,而避免风险则需要高管予以充分重视。 

成功案例:公司如何处理棘手的IT项目

2006年4月,阿联酋银行(EmiratesBank)决定将其核心银行系统部分翻新。经过12个月的计划,管理者启动了这个项目。他们的主要目标有两个:避免任务偏离,尽早恢复正常运营。然而,2007年夏天,该行宣布与迪拜国民银行(National Bank of Dubai)合并为阿联酋迪拜国民银行(Emirates NBD),使得原本就很复杂的IT项目难上加难。新系统要为两个银行服务,而且必须在18个月内完成。此外,所有分行电脑、ATM、网上银行和客服中心都必须同时转为新系统。实际成本很有可能超过预算。

不过,2009年11月项目完成,只比原定计划的时间超出7%,成本只超过预计的18%,尽管合并使得项目工作量翻了一倍。鉴于这个领域大规模超时、超支是常态,这已算是一项了不起的成就。

项目管理者采取了以下关键步骤:

  1. 坚持按照计划行事,合并后亦然
  2. 拒绝更改项目范围
  3. 将整个项目分成几小块分别完成
  4. 安排合适的团队,包括来自两家公司的IT专业人员、外部专家以及供应商
  5. 避免团队人员流失
  6. 将项目描述为业务改进而非技术升级
  7. 专注于“恢复正常使用”这一目标,以此衡量所有活动
     
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