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全球“信徒品牌”有100个 你也是它们的忠实信徒吧
作者:  发布日期:2017-08-09  点击数:

 

为什么每周有7500万人选择去星巴克喝咖啡?为什么苹果每次一发布新品,就有人起早摸黑去门店排长队?

对于普通品牌来说,最忠诚的顾客也只有32秒的忠诚,“信徒品牌”却不一样。

波士顿咨询公司(BCG)的资深合伙人迈克尔 J. 西尔弗斯坦(Michael J. Silverstein)和迪伦·博尔登(Dylan Bolden)提出了“信徒品牌”概念。他们表示,当客户热爱某一品牌并成为品牌的信徒时,他们会支付溢价并不断购买,也会向朋友、家人和陌生人推荐。而拥有这种价值主张的品牌,将不畏惧竞争者前仆后继的残酷策略和价格战的大浪淘沙。

在他们的调研中,全世界1万家价值数百万美元的消费品公司中,只有100家称得上信徒品牌。前十名为亚马逊、耐克、沃尔玛、奈飞、好市多、三星、可口可乐、塔吉特、苹果和捷蓝。

信徒消费者们,直接为这些品牌带来了20%的销售额和40%的利润,其间接的推销,也为其解决了剩下销量中的50%。

希尔顿:时刻欢迎顾客的吐槽

任何品牌和公司都要经历多个生命周期,因此,不是每一位员工都能掌握产品和服务进化的全部过程。唯独消费者,是能洞察公司产品或服务缺点中每一个细节的人群。

丰田公司就是将吐槽当成礼物的杰出代表。它利用流程控制和重新设计的方法,跟进处理每位消费者的投诉——“投诉一次,请给我机会改正;投诉两次,是我的耻辱;投诉三次,我应当离职”。

但是,21世纪初,一度为皇室、摇滚巨星和上流社会所钟爱的希尔顿酒店,却因为听不见顾客声音而落魄潦倒。当时的《华盛顿邮报》指出:“希尔顿公司已经成为管理不善和内部分裂的代名词。” 长期以来,高层墨守成规,公司甚至丧失了自己的创新文化,业绩陷入低谷。

2007年,克里斯·纳塞塔(Chris Nassetta)接手希尔顿的运营权,他发现公司庞大的品牌阵营中,很多“亲兄弟”的定位彼此重叠,逸林酒店和希尔顿酒店就在恶性竞争,且双方的顾客评分都连年下降。

为了得到答案,希尔顿公司进行了数百次采访,调查了来自美国、加拿大、英国、德国、中国、日本、巴西和埃及的成千上万名顾客,受访者描述了自己的需求及其产生需求的时间。最终,希尔顿根据顾客踏进酒店时的真实需求,将酒店市场按照新的标准划分成各种类别——“需求空间”。

需要“轻松安逸”需求空间的顾客希望获得“无忧无虑的体验”;追求“回报”需求空间的顾客则表示“即使出差也要有度假的感觉,因为工作实在太辛苦”……希尔顿品牌团队总计确认了12个需求空间,并将各个品牌分配至一个或多个需求空间。

最终,希尔顿酒店被分配到“休整恢复”空间,逸林酒店则归类为 “人际关系”和“个性化”空间。这一变革也促使希尔顿公司从单纯提供会议酒店的服务商,转型到各种产品组合的酒店联盟,并拥有了大量商业和休闲顾客,获得了巨大的成长空间。

迪士尼:建立一支“幻想工程师”队伍

无论消费升级时代如何变迁,“用眼睛购物”永不过时。BCG认为,要想建立信徒品牌,所有的商家都要以提供丑陋、循规蹈矩的商品为耻,并为自己要讲的故事设计一页精美的封面。

即便拥有众多影视公司、传媒网络和消费产品,迪士尼还是通过一支“幻想工程师”的队伍,让主题公园从儿童游乐圣地,变为成人流连忘返的度假圣地,从而为自己书写“明信片”。

进入园区,游客们就能进入幻想世界,听到树上隐蔽的扬声器播放主题音乐,品尝到各个主题公园定制的食物,向乔装成各种IP人物的园区员工询问问题……迪士尼还开创出一项盈利颇丰的业务:顾客可以成为童话里的王子和公主,参加集体婚礼仪式。众多夫妻在这里许下誓言,并额外支付250美元,将自己的名字永久镌刻在乐园内。

在BCG的品牌排名调查中,迪士尼在“有益身心”“家庭最爱”“永远有新东西”“干净”“激动人心”“优质”和“传统”方面排名最高。成年人表示迪士尼让他们开心——感觉自己是很棒的父母。

虽然设计这些体验是一项巨大工程,需要大量深入的研究,切实调查消费者背景,对各种方案进行排序,聘用并培训适合的人才,同时改革管理方法。然而, “明信片效应”一旦生效,消费者就可以描述出品牌丰富的细节——甚至是他们所理解的颜色、形状及味道。他们会将这些感性认识传达给亲友,刺激潜在顾客幻想下一次的亲密体验。迪士尼的服务,就是将每一位游客转换为信徒消费者的过程。

全食超市:取悦超级粉丝

BCG观察到,对于大部分公司而言,消费最高的1%或2%的客户,可以成为企业销量持续增长的基础,如果你听取他们的想法,他们甚至能帮助你决定走多远。不过,很少有公司收集和利用这一现象所需要的数据。

2017年6月,亚马逊宣布斥资137亿美元收购全食超市(Whole Foods Market)。这家美国最大的天然食品零售商,在早期只是一家小众公司,其创办者约翰·麦基(John Mackey)希望帮助大部分美国人扭转超重且亚健康的身体状况,使他们买到有机、健康的食品,因此坚持“不卖咖啡因,不卖肉类,也不做任何额外生意”。在相当长的一段时间内,全食门店不多、产品范围狭窄且推销无力,

当时,虽然全时聚集了一群小范围的固定粉丝,但由于它恪守“神圣食物超市”的定位,不允许不健康的食物出现在门店,粉丝们也无法呼朋唤友来购物。

转折发生在全时放弃自己的“神圣光环”之后。

麦基发现,相比于限制消费者的选择,取悦他们,为他们提供丰富的产品,并尝试教育、引导会更有效。比如不储存肉类,出售新鲜、安全的批发食物;食物的供应商,必须提供没有人造防腐剂、色素、香料、甜味剂和氢化脂的产品;很多大型食品饮料企业的产品依然未在全食超市上架,但公司网站会提供一周七天的健康食品菜单。

麦基表示:“此次退让是为了在将来实现更大的进步,促进见多识广的顾客逐渐购买更好的食品”。从此,公司发掘出一批极其忠诚的消费者和持续扩张的客流量。全食也顺其自然地完成了自己的转型——它不止是一家食品店,而是生活方式的倡导者,以直接或隐晦的方式告诉消费者们,他们可以通过购物来进行学习。

Airbnb:和顾客一起做梦

数字时代正在改变所有人的生活,这其实为新兴企业们提供了一条发展的便捷之道——你与顾客建立的关系不是虚拟的,而在线模式又极大地缩减了你帮助顾客圆梦的成本和时间。

如今,订票网站出身的Airbnb成功进军了旅游业,它的规模已经超过万豪酒店和洲际酒店。Airbnb了解到,许多顾客已经厌倦连锁酒店所提供的千篇一律的体验,千禧一代消费者对社交、低价和不可预测性充满憧憬,他们甚至把产权看作负担,不希望受车房所累,想四处体验各地的风景。

Airbnb详细分析了旅行者各个阶段所花的时间。

酒店业的购物途径非常结构化,分为四个不同阶段:梦想、计划、订房、分享。

对于一次典型的4天旅行,顾客的准备时间超过42小时,其中,约18小时属于梦想阶段。在杂货店排队买单或者坐在饭店吃午餐的时候,顾客们都会摆弄手机浮想联翩。

Airbnb意识到旅行者喜欢做梦。普通酒店通常只有一个平面设计师,初创阶段的Airbnb却有十几个;酒店们只请少数几名摄影师,或者直接令当地总经理用手机拍照,Airbnb则在世界各地聘用了几千名专业摄影师,每当新房主注册登记,公司就会派一位摄像师拍下梦幻的照片,上传到自己的应用程序中。一旦顾客爱上这间房间,就会即刻与它建立起情感联系,“预订”阶段的到来也就成为必然。

此外还有信任问题。Airbnb设置了100万美元的保单,每周7天、每天24小时客服热线、买卖双方参的简历介绍,房主和客人甚至可以通过脸书和其他社交媒体进行了解和交流。经过Airbnb的住宿,很多虚拟关系都会演变成长久的真实关系。这也将安全地“认识新朋友”这一诱惑加入旅行者的梦境中。

虽然,100个信徒品牌通过各自的模式获得了信徒消费者带来的利润,但现实中,大部分公司都未能完全开发出自己品牌的价值。

BCG建议,管理者需要“启动”全部感官,对最优质、最有可能忠诚的客户进行持续、正式和定性的评价,问一问自己:当你的消费者使用你的产品或服务时,他们看到了什么?他们经历了什么?这样的经历是否令人愉快?是否在情感上打动了他们?是否带来了日常生活层面之上的东西?是否令人鼓舞?

如此一来,企业就不会被动询问顾客想要什么,放弃胆小保守的路线,像全食超市、希尔顿、迪士尼、Airbnb一样,竭尽所能地取悦自己的超级粉丝、时刻关注顾客们的抱怨和吐槽、精心打扮自己的外在面貌并帮助做梦的顾客实现所有幻想。

只有这样,企业的品牌才能找到自己的信徒,并在他们心中树立独一无二的形象

     
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